Menedżerowie, gdy pytają o to, jak udzielać feedbacku, pytają w istocie o to, jak metodycznie skrytykować. Jeszcze nigdy, ale to nigdy, nikt sam z siebie nie zapytał mnie, jak dobrze chwalić pracowników.

Powody zdają się być proste:

– są wśród menedżerów tacy, którzy chwaleniem nie zawracają sobie głowy,

– są tacy, którzy choć chwalą swoich współpracowników, nie wiedzą, że należy to robić metodycznie.

Oczywiście, są także tacy, którzy wiedzą, jak chwalić, chętnie korzystają z tego narzędzia komunikacyjnego i nie muszą już wiele doskonalić. Zapewne trafiałam dotychczas właśnie na tych ostatnich 😉

Wielu menedżerów poszukuje odpowiedzi na pytanie, jak budować porozumienie z pracownikami. Szukają metod, sprytnych zabiegów komunikacyjnych, a nawet trików manipulacyjnych. Tymczasem zacząć trzeba zupełnie w innym miejscu…

Dobrze znam to uczucie, gdy dostajesz nową, atrakcyjną pracę na menedżerskim stanowisku. Albo, gdy poprzez awans firma, w której pracujesz docenia Twoje dotychczasowe osiągnięcia.

Dostałeś awans – zostajesz szefem, menedżerem, liderem (różnie to ludzie nazywają 😉 ). Jedno jest pewne, od tego momentu wyniki twojej pracy w znacznie większym stopniu będą zależały od pracy innych ludzi.

Może to być doskonała okazja do dalszych sukcesów, masy satysfakcji i ciągłego rozwoju. Może to być także przyczynek ciągłej frustracji, porażek i konstatacji „po co mi to było…”.

Jaki powinien być dobry menedżer? Co powinien potrafić? Już na początku uprzedzę; jeśli ktoś spodziewa się listy pt. „12 cech idealnego menedżera” ode mnie jej nie dostanie, bo zwyczajnie jej nie znam.

Niemniej jednak spróbuję przyjrzeć się podstawowym pożądanym kompetencjom menedżera – i może trochę was zainspiruję w procesie doskonalenia. Napiszę o wystarczająco dobrym menedżerze 🙂

Podobno, ludzie w związkach najczęściej kłócą się o pieniądze… Coś mi się zdaje, że w firmach jest zupełnie podobnie. O budżet firmy toczy się ciągła gra. Gra w pomidora. Pełna nazwa: „My potrzebujemy pieniędzy, a oni nie chcą nam ich dać…”. Gra destrukcyjna, w której nie ma wygranych. Dlaczego nie chcemy jej przerwać…

Mnóstwo się pisze o delegowaniu w zarządzaniu i zupełnie niewiele o zjawisku zupełnie odwrotnym, a powszechnym – o odbieraniu przez szefów ludziom odpowiedzialności. Tymczasem, gdy szef narzeka na swoich podwładnych, generalizuje oceny, w których stwierdza, że jego ludzie są niesamodzielni i nieodpowiedzialni, wiem, że to z nim coś jest nie tak.