Budżet firmy, czyli jak rozmawiać o pieniądzach

Podobno, ludzie w związkach najczęściej kłócą się o pieniądze… Coś mi się zdaje, że w firmach jest zupełnie podobnie. O budżet firmy toczy się ciągła gra. Gra w pomidora. Pełna nazwa: „My potrzebujemy pieniędzy, a oni nie chcą nam ich dać…”. Gra destrukcyjna, w której nie ma wygranych. Dlaczego nie chcemy jej przerwać…

Gra bez wygranych

Polega ona na tym, że pracownicy, pojedynczo lub w grupie, domagają się, oficjalnie lub pokątnie, dodatkowych środków na np. podniesienie wynagrodzeń, zakup lepszego wyposażenia, partycypację lub refundację niektórych kosztów, typu opłaty za przedszkole, studia, czy obiady, nowe etaty, reklamę i promocję, materiały marketingowe, szkolenia, integrację, lepsze warunki podróży służbowych, książki, prenumeraty, dostępy do coraz lepszej technologii… Lista zdaje się nieograniczona 🙂

Oczywiście, wszystkie potrzeby postulujący potrafią uzasadnić. Masą argumentów. Jednak najczęściej usłyszą „pomidor”. A dokładnie: „Nie ma pieniędzy”.

I wtedy czas na drugą część gry.

„Jako to nie ma?”, „Na to są, na to są i na tamto także są!” Nie ma jedynie na to, czego ja (my) potrzebujemy!”, „Po prostu, zarząd (kierownicy) nie rozumie naszych potrzeb.”, „Pieniądze znajdują się jednie dla tych, którzy są bliżej decydentów.”, „Coraz więcej oczekują i coraz mniej dają.”

Wiele słów narzekania, oburzenia i złości. Pracownicy są niezadowoleni, a kierownicy bezradnie rozkładają ręce. Zarząd udaje przysłowiowego Greka. I tą strategią wygrywa tę partię. Zyskuje pozorny święty spokój. Temat przysycha aż do kolejnej fali. Jeśli pracownicy, w sprzyjających dla siebie warunkach, zaatakują mocniej, może tym razem coś uszarpią. I gra taka może trwać, zdaje się, bez końca.

Tak wspólnie konserwujemy odwieczny podział na tych, którzy są nierozumiani i na tych, którzy nic nie rozumieją. Na tych, którzy „chcą dla tej firmy dobrze” i na tych, którzy temu dobru rzucają kłody pod nogi. Na tych, którym spada zaangażowanie i na tych, którzy demotywują.

U podstaw tej destrukcyjnej gry leży brak wzajemnego zrozumienie i przypisywanie sobie fałszywych motywów. Przecież wiadomo, że pracownicy są roszczeniowi, a szefowie samolubni i „nieznający realnych potrzeb”.

Prawda jest taka, że w tym układzie wszyscy przegrywają.

Budżet firmy jawny? To szaleństwo!

Znam tylko jeden sposób na przerwanie tego chocholego tańca: JAWNY BUDŻET.

Budżet firmy jawny? Wiem, dla wielu to niewyobrażalne, niedopuszczalne, szalone. Jednym słowem, nierealizowalne.

Jak można ujawnić budżet!? Pokazać zyski? Pokazać wydatki? To, na co wydaje zarząd także? Takie głosy niedowierzania czy zaskoczenia słyszę zawsze, gdy to proponuję.

Dlaczego? Skąd takie reakcje? Przyczyn jest kilka. Wśród nich dwie najważniejsze.

Pierwsza, mogłoby się wydawać, że zasadnicza.

Większość firm  zwyczajnie nie wie, co to budżet firmy. Po prostu. Nie planuje szczegółowo kosztów, nie bada ich struktury. Polega na analizach generowanych przez księgowych, choć te odzwierciedlając układ kont, nie zostały stworzone do zarządzania biznesem, tylko do sprawozdawczości wobec organów kontrolnych. Jeśli w firmie istnieje coś poza rachunkiem zysków i strat, to z reguły, są to narzędzia do analiz post factum (informują jedynie o tym co było), a nie do planowania. Nie ma budżetu – nie ma więc co ujawniać 😉

Nawet jeśli zarządzający tworzą dla siebie narzędzia i analizują finanse, to nie dzielą się wnioskami z pracownikami. Ewentualnie, z bardzo wąskim gronem i w ograniczonym zakresie. Owszem, coraz powszechniejsze jest ustalanie planów w obszarze przychodów (targety dla sprzedaży), jednak szczegółowe planowanie kosztów czy zysku, a w dalszej kolejności kaskadowanie budżetów na działy, to nadal zjawisko raczej zarezerwowane dla korporacji.

Właściciele i zarządzający małymi i średnimi firmami, histerycznie wręcz, boją się dzielić z pracownikami informacją o finansach. I to jest najważniejszy powód, dla którego nie chcą w firmie zarządzania budżetami. Z moich obserwacji wynika, że lęk ten jest tak silnie zakorzeniony w kulturach firm, że nawet, gdy menedżerowie średniego szczebla zaczynają brać udział w procesie budżetowania, także zaczynają grać ze swoimi podwładnymi w „pomidora”.

Kiedyś, gdy jednemu z przedsiębiorców, żalącemu się na to, że pracownicy nie rozumieją jego decyzji dotyczących finansów, zaproponowałam, aby pokazał im budżet firmy, elegancko odpowiedział mi, że jestem niezrównoważona. Przecież jego ludzie w ten sposób dowiedzieliby się, że ma zysk. I to niezły. A czy istnieje coś mniej mądrego, niż pokazanie ludziom, że właściciel firmy zarabia?!!!! To jasne, że natychmiast wzrosną ich oczekiwania co do własnego wynagrodzenia, że będą eskalować inne żądania.

Faktycznie, to możliwe. Nawet wysoce prawdopodobne. Szczególnie wtedy, gdy nie porozumieliście się wcześniej co do zasad dotyczących firmowych finansów.

Podstawowe prawdy o firmowych finansach

A wszystko jest dużo prostsze, gdy ludzie współpracujący na rzecz wspólnego celu ustalą takie zasady. Proponuję pracę nad nimi rozpocząć od wytłumaczenia wszystkim, że:

1. Każdy inwestor (akcjonariusz, właściciel, wspólnik, itd.) oczekuje zwrotu ze swojej inwestycji. Jeśli zaangażował swoje środki w powołanie firmy, w której pracujecie, to jego fundamentalnym prawem jest oczekiwać określonego zysku. Amen! Jego poziom może być określany corocznie, półrocznie lub w innym interwale czasowym i wyrażony za pomocą np. wskaźnika ROI.

Zapomniałabym dodać: to mogą być duże kwoty. Zysk dla udziałowców może być dużą kwotą. I jeśli Was to razi, budzi w Was poczucie krzywdy, niesprawiedliwości, zazdrości, żalu lub jakiekolwiek inne, jest na to wyjście – załóżcie własną firmę.

Z decyzją inwestorów co do oczekiwanej wysokości zysku się nie dyskutuje. Zadaniem firmy jest go osiągnąć. Gdy zarząd nie jest w stanie zrealizować tej wytycznej, szuka sobie nowej pracy. Tylko, gdy firma generuje oczekiwane zyski, można pozytywnie ocenić pracę zarządu i zatrudnionych ludzi. Zysku nie należy się wstydzić. Zysk to powód do dumy. A już szczególnie ten powyżej średniej rynku w sektorze, w którym operuje firma.

Rzecz jasna, w dobrze pojętym interesie dawców kapitału jest, aby kalkulowali swoje oczekiwań w kontekście rynku i strategii. Bez wydumanych, nierealnych zachcianek.

Oczekiwania w kontekście strategii i strategia w kontekście oczekiwań – planuj strategię pod oczekiwany zysk, oczekuj takich zysków, jakich może ci dostarczyć realizacja przyjętej strategii.

Konkludując: zaplanowany zysk to kluczowa wartość, wyjściowa do dalszego określenia poziomu przychodów i kosztów.

2. Budżet firmy to przychody i koszty. Tylko tyle i aż tyle. Jeśli chcecie wydawać, musicie wpierw na to zarobić. Tak samo oczywiste, jak bolesne 🙂  Wiem, wiem. Znamy przykłady błyskotliwych firm jednorożców, gdzie wszyscy zarabiają krocie, choć firma nie skalała się zyskiem. Cóż mogę powiedzieć… Zwykłam doradzać w zakresie mniej magicznych strategii rynkowych. I przy tym pozostanę.

Jeśli już wszyscy, ale to wszyscy w firmie zrozumiecie, że pieniądze nie pochodzą z drukarni, ksero, czy jak zdarzało mi się słyszeć od studentów, z banku… Jeśli już każdy będzie wiedział, że macie do dyspozycji tylko to, co Wam zapłaci klient – Wasze życie stanie się o niebo prostsze.

Od tego momentu, jedynym Waszym celem będzie takie wykonywanie zadań, takie realizowanie celów, które doprowadzi Was do efektów, za które klient będzie chciał Wam zapłacić. Tyle, abyście mogli pokryć tym zaplanowane wydatki, inwestycje i rentę dla inwestora.

3. Jeśli dodatkowo, określicie np. % poziom udziału poszczególnych pozycji kosztów w przychodach, Wasza umowa nabierze bardzo praktycznego kształtu. Od tego momentu wszystkim łatwiej będzie zrozumieć, że na wynagrodzenia możemy przeznaczyć tyle, ile wynika z tejże umowy i jeśli ktoś chce więcej, to komuś trzeba odebrać lub podnieść poziom sprzedaży. Nie ma innych zdrowych możliwości.

Jeśli przeznaczacie wypracowane środki na konsumpcję, kosztem inwestycji w rynek, to nie trzeba być ekspertem, aby wiedzieć, co się stanie.

Jeśli przeznaczacie gros środków na inwestycje, ograniczając wzrost wynagrodzeń, to albo macie dobry pomysł na odroczoną korzyść dla pracowników, albo najlepszych niebawem przejmie konkurencja.

Jeśli na obsługę procesu tworzącego wartość dla klienta, przeznaczacie mniej środków niż na procesy obsługujące – chyba czas na restrukturyzację, itd.

Planowanie budżetu i zarządzanie nim, to sprawdzian z umiejętności podejmowania decyzji.

 Skąd brać poziomy wskaźników udziału poszczególnych kosztów w całym budżecie? Można tworzyć własne reguły, można korzystać z benchmarków. Ważna jest logika wyborów i świadomość konsekwencji. Wiele zależy od branży, rynku, wielkości cyklu życia firmy. Na rynku jest mnóstwo literatury w tym temacie.

Budżet firmy to narzędzie zarządzania

Budżet firmy, gdy odpowiedzialność za jego realizację, rozdzielona jest właściwie, na poszczególne działy, na konkretne zespoły, na ich liderów, uczy ludzi odpowiedzialności. Tylko wtedy są w stanie zrozumieć, że pieniądze w firmie są wynikiem skutecznej sprzedaży. Aby wydawać, trzeba zarabiać.

Budżet firmy uczy ludzi rozmawiać o pieniądzach. Ale wcześniej wymusza stworzenie reguł, według których będzie tworzony. Tylko zawierając wspólną umowę w tej kwestii, posługując się wspólnymi kryteriami, będziecie mogli oceniać czy jesteście wobec siebie fair.

Każdy szef powinien pamiętać; jeśli chcesz, aby ludzie byli wobec Ciebie fair, bądź wpierw w porządku wobec nich. Jeśli jednak nie tworzysz reguł, jeśli ich nie komunikujesz, nie będziesz potrafił dowieść, że postępujesz sprawiedliwie, że to, co robisz jest uczciwe. Ryzykujesz, że każdy z Was oceni to według własnych kryteriów. Niekoniecznie zbieżnych.

Najdokładniej widać to w kontekście wynagrodzeń. Ludzie mają swoje oczekiwania co, do ich sprawiedliwych poziomów, a zarządzający swoje. Nie uzgodniwszy spójnego podejścia, toczą grę, o której pisałam na początku.

Prawdą jest również, że w wielu firmach zarządzający boją się ujawnić budżety, bo chcą najzwyczajniej na świecie, ukryć swoją chciwość i brak dyscypliny wydatków. Chcą uniknąć tłumaczenia się z tego, że choć od innych oczekują konkretnych postaw: rozsądku, uczciwości, oszczędności, sami postępują wbrew tym wartościom.

Dlatego upominaj się o budżet. Głośno mów o swoich oczekiwaniach co do istnienia zasad, które właśnie wymusza budżet firmy. Nie pozwól, aby jedyną obowiązującą regułą była ta, którą szef, w danym momencie, uznaje za wygodną. To szczyt braku profesjonalizmu.

Budżet to jedno z najważniejszych narzędzi w zarządzaniu. Tworzy ramy do podejmowanych działań. Uświadamia ograniczenia i nieefektywności z jakimi wciąż boryka się każda firma. Uczy sztuki zarządzania w warunkach ograniczoności zasobów – naturalnym środowisku biznesu. Jeśli firma nie opanuje tej umiejętności – już po niej.

Dlatego pamiętaj:

1. Temat pieniędzy to temat pobudzający wyobraźnię, emocje, obszar wielu kontrowersji i ścierania się interesów. Jeśli nie potrafisz rozmawiać z ludźmi o pieniądzach, będą uważali, że coś przed nimi ukrywasz, że nie jesteś szczery. Skoro nie ufają Ci w tej kwestii, dlaczego mieliby ufać w innych ?
2. Fundamentem są reguły dotyczące dzielenia pieniędzy w firmie na poszczególne wydatki. Jeśli nie ustalasz i nie komunikujesz zasad, wg. których zarządzacie w firmie pieniędzmi, nie możesz stworzyć spójnej komunikacji – bo co właściwie przekonującego miałabyś powiedzieć?
3. Jeśli chcesz, aby ludzie rozumieli decyzje podejmowane w firmie odnośnie finansów, pokaż im budżet firmy i wyjaśnij skąd wzięły się te decyzje.
4. Nauczcie się wspólnie ustalać budżety: poziom przychodów i wydatków na poszczególne kategorie. To uczy ludzi odpowiedzialności za firmę, pieniądze i własne decyzje. Jest szansa, że wszyscy zrozumieją, że pieniądze nie biorą się z drukarki 😉

AP