Transakcje czy partnerstwo? Czyli jak budować porozumienie z pracownikami.

Wielu menedżerów poszukuje odpowiedzi na pytanie, jak budować porozumienie z pracownikami. Szukają metod, sprytnych zabiegów komunikacyjnych, a nawet trików manipulacyjnych. Tymczasem zacząć trzeba zupełnie w innym miejscu…

Pisałam w jednym z artykułów, że profesjonalny menedżer powinien być świadomy zasad, które ustala i których respektowania oczekuje od swoich współpracowników

https://pieczynska.com.pl/lider/menedzerze-znasz-wlasne-zasady-i-styl-pracy/

Takie podejście pozwala znacznie skuteczniej budować porozumienie z pracownikami, szczególnie, jeśli na początku określisz w ramach jakiego podejścia chcesz formułować swoje reguły. 

Wprawdzie nie jestem zwolenniczką mówienia o relacji z pracownikami tak jak relacji z klientem, ale sądzę, że do uporządkowania zagadnienia  analogia ta, może być tu przydatna. Dlatego zacznijmy od przypomnienia jak firmy budują relacje z własnymi klientami.

W poszukiwaniu analogii

W biznesie firmy w odniesieniu do swoich klientów stosują podejście:

  1. transakcyjne,
  2. relacyjne,
  3. partnerstwa strategicznego (w B2B).

Model transakcyjny

W pierwszym przypadku, sprzedawcy koncentrują się głównie na znalezieniu nabywcy i dokonaniu transakcji. To co jest priorytetowe, to zrealizowanie jak największej liczby kontraktów (sprzedaży) w krótkim czasie. Kontakt z rynkiem przyjmuje postać jednostronnych komunikatów – sprzedawca ogłasza, nie będąc specjalnie zainteresowanym pozyskaniem feedbacku.

Klient stanowi narzędzie do realizowania tej strategii. Ze sprzedawcą nie łączą go żadne relacje. Zainteresowany jest dokonaniem zakupu z oferty sprzedawcy. Jednak pod warunkiem, że ten zagwarantuje mu najbardziej konkurencyjną cenę lub inny, doraźnie istotny parametr (np. czas dostawy).

W takiej relacji strony łączy jedynie bieżący interes. Sprzedawca nie inwestuje czasu i środków w relację z klientem. Klient nie pozostaje lojalny. Po transakcji kontakt nie jest utrzymywany.

Model relacyjny

W modelu relacyjnym, sprzedawcy starają się doprowadzić do sytuacji, gdy na długo stają się preferowanym dostawcą dla klienta. Oznacza to, że komunikacja z klientem odbywa się nie tylko przed transakcją, ale także po jej dokonaniu. Najlepiej systematycznie pomiędzy kolejnymi transakcjami. Co najważniejsze jest ona dwustronna.

Sprzedawca aktywnie bada potrzeby klienta, dostosowując do nich swój produkt i serwis. Dąży do tworzenia spersonalizowanej oferty. Jego celem jest dostarczenie klientowi wartości, rozumianej jako wiązki korzyści wykraczających poza te, które daje sam produkt lub usługa. Klient ma być przywiązany nie tylko do produktu, także do oferującej go firmy.

Klient odwdzięcza się zainteresowaniem wobec firmy i jej oferty. Zwraca uwagę na całokształt prowadzonej działalności, chętnie dzieli się swoimi opiniami, zgłasza zapotrzebowanie do ulepszeń, poleca produkty. Pozostaje lojalny, bo jego relacja z dostawcą opiera się na zaufaniu. Strony pozostają ze sobą na dłużej, czerpiąc z relacji zyski i satysfakcję.

Partnerstwo strategiczne

Gdy pomiędzy dostawcą a klientem zawiązuje się partnerstwo strategiczne, zacierają się wcześniejsze granice. Partnerzy znacznie więcej o sobie wiedzą, na bieżąco wymieniają się informacjami, udzielają sobie wsparcia.

Niejednokrotnie, gdy klient nawiąże partnerstwo ze swoim dostawcą, wspiera go dostarczając know-how, wiedzą, a nawet własnych pracowników do szkolenia pracowników dostawcy. W takim modelu, sprzedawca i klient nieustannie współpracują w obszarze produktu i obsługi, bo ich wspólnym celem jest wzrost ich firm.

Dostawca wie, że jeśli jego klient osiąga dzięki jego produktom, czy usługom sukces rynkowy, on także rośnie. Partnerzy projektują i implementują wspólną strategię współpracy wynikającą z ich strategii rozwoju. Tak dla przykładu, współpracuje ze swoimi dostawcami IKEA.

Gdybyśmy spróbowali odnieść wymienione podejścia do relacji, które buduje pracodawca i pracownik…

Porozumienie z pracownikami w modelu transakcyjnym

Pracodawca stosuje tzw. model sita. Stara się jak najtaniej pozyskać świadczenie pracy. Pracownik jest dla niego kosztownym narzędziem, które jednak musi mieć, aby móc generować zyski.

Dąży do uzyskania od pracownika jak największej ilości pracy przy jak najniższej cenie. Taki pracodawca nie buduje z pracownikiem żadnej relacji, ponad tą, która pozwala mu egzekwować wyniki. Jeśli pracownik nie spełnia oczekiwań, nie realizuje wymagań, pracodawca zastępuje go innym.

Jak model transakcyjny realizuje pracownik? Świadczy pracę w ściśle określonych godzinach, wypełniając swoje obowiązki w ramach precyzyjnie ustalonych zakresów. Tylko tym poświęca swoją uwagę. W sytuacji, gdy potrzebne jest realizowanie zadań poza zakresem, albo poza ustalonymi godzinami, oczekuje dodatkowej zapłaty. Gdy dostanie ofertę pracy lepiej opłacanej, zmienia pracodawcę. Firma to tylko i wyłącznie miejsce zarobkowania.

Porozumienie z pracownikami budowane jest w tym podejściu na ściśle określonych ustaleniach, normach i formalnych aktach. W ten sposób obie strony starają się zapewnić sobie klarowność reguł i przekonanie, że ich interes będzie odpowiednio zabezpieczony. 

Porozumienie z pracownikami w modelu relacyjnym 

To podejście propagowane przez tzw. szkołę zasobów ludzkich. Zgodnie z nim, pracodawca inwestuje w rozwój pracownika. Dba o jego satysfakcję. Buduje lojalność i zaangażowanie. Stąd już na etapie rekrutacji, dużą wagę przywiązuje do budowania odpowiedniego wizerunku, który zachęciłby pracownika do związania się z organizacją.

Duży nacisk kładziony jest na urozmaicanie treści pracy. Tam, gdzie nie jest to możliwe, wprowadza się specjalne programy zmniejszające stres pracowników, wynikający z rutyny. Odpowiednio zaprojektowane systemy wynagradzania oraz dodatkowych benefitów mają czynić miejsce pracy atrakcyjniejszym od innych. Dba się o materialne warunki pracy. Kompetencje pracowników poddawane są procesowi ewaluacji, aby móc projektować adekwatne programy rozwojowe.

Pracownik jest bardzo zaangażowany emocjonalnie. Postrzega firmę nie tylko jako miejsce zarobkowania, ale także jako miejsce realizowania swoich ambicji. Docenia, że dzięki firmie może rozwijać swoje kompetencje i zdobywać doświadczenie. Jego aktywność wykracza poza spisany zakres obowiązków. Podejmuje te działania, które postrzega jako konieczne, aby firma mogła wypełniać swoją misję. Nawet jeśli czasami wiąże się to z aktywnością poza standardowymi godzinami pracy.

Wykazuje dużą inicjatywę w zakresie wprowadzania zmian i ulepszeń. Interesuje go pozycja konkurencyjna firmy. Krytycznie (nie krytykancko) ocenia działania podejmowane przez firmę i dzieli się swoją opinią z kierownictwem. Praca dla niego to także miejsce nawiązywania relacji z innymi ludźmi. Współpracownicy i kierownictwo to nierzadko koledzy także po pracy. Pracownik odwdzięcza się firmie dobrą opinią na zewnątrz. Często poleca do pracy własnych znajomych czy rodzinę.

W tym podejściu, porozumienie z pracownikami częściej niż na każdorazowych formalnych umowach, bazuje na obustronnym zaufaniu, ciągłej, dojrzałej komunikacji, wzajemnym wsłuchiwaniu się w potrzeby i szukaniu porozumienia w sytuacjach spornych. Obie strony dążą do długotrwałej współpracy.

Porozumienie z pracownikami – partnerstwo strategiczne

Pracodawca traktuje swoich pracowników jak partnerów biznesowych. Daje im dużą autonomię w podejmowaniu decyzji w ramach powierzonych obszarów. Daje im władzę, ale oczekuje realnej odpowiedzialności za podjęte decyzje.

Bardzo często współpracownicy operują w ramach przyznanych budżetów, a ich wyniki ich pracy monitorowane są na poziomie długoterminowych celów. Cele te wynikają wprost z wspólnie zaprojektowanej strategii. Sposób ich realizowania, poza ogólnymi zasadami, nie jest narzucany.

Współpracownicy nawet formalnie stają się wspólnikami w biznesie, ponosząc także finansową odpowiedzialność za realizowane wyniki. W sytuacji prosperity partycypują w zyskach.  Czują się partycypantami. Współtworzą biznes, kreując strategie i biorąc odpowiedzialność za ich implementacje. Czują się częścią organizacji. Wiążą z nią swoją przyszłość.

Ich celem zawodowym jest budowanie firmy. Poświęcają jej swój czas i zainteresowanie, które zdecydowanie wykracza poza obszary odpowiedzialności. Samodzielnie podejmują decyzje w przynależnych zakresach. Stale doskonalą własne kompetencje, aby lepiej wypełniać swoją rolę. Ich lojalność wobec firmy jest oczywista, a zaangażowanie na bardzo wysokim poziomie. Pozostają w bliskich relacjach z pozostałymi członkami partnerstwa.

Relacja ta to relacja partnerów biznesowych, gdzie choć jedna ze stron formalnie ma większe umocowania, korzysta z nich rzadko. Raczej stawia na wielopoziomowe porozumienie, pertraktacje i osiągnięcie konsensusu. Charakterystyczny jest wzajemny szacunek, uważność i poczucie odpowiedzialności za firmę. Partnerzy partycypują w zyskach, ale także w potencjalnych stratach. Dominuje duże poczucie zaufania i otwarta komunikacja.

Konkluzje

Nie jest moim celem namawiać Was do stosowanie któregoś z opisanych podejść. Nie to jest moją intencją. Nie chcę w tym miejscu również wartościować żadnego z modeli. Istnieją bowiem przesłanki, gdy nawet stosowanie modelu transakcyjnego po stronie pracodawcy jest uzasadnione biznesowo i pozwala budować dobre porozumienie z pracownikami. Znam także ludzi, którzy traktują pracę jedynie jako źródło zarobku, satysfakcję i spełnienie znajdując zdecydowanie poza sferą zawodową. Nie ma w tym niczego złego. Każdy ma prawo do własnych wyborów. 

Dopasowanie

Każdemu z pracodawców zostawiam w tym miejscu prawo do decyzji jak budować porozumienie z pracownikami. Pracowników także nie będę dziś namawiała do zmiany postawy. Jedyne na co chcę zwrócić Waszą uwagę, to dopasowanie. Dopasowanie ma kluczowe znaczenie.

Pracodawco

Jeśli działasz w myśl modelu relacyjnego, a zatrudniasz osobę zorientowaną transakcyjnie, to prędzej czy później czeka Cię konstatacja, że zmarnowałeś czas i pieniądze. Sposób funkcjonowania takiego pracownika znacząco będzie odbiegał od Twoich oczekiwań i będziecie musieli się rozstać.

Jasne, że warto wpływać na podejście pracownika. Może on w toku współpracy przemodelować swoje zachowania i zaangażowanie. Jednak są tacy, którzy zwyczajnie tego nie chcą. I nic ich nie przekona. Mają prawo. Tylko Ty, drogi pracodawco, już na etapie rekrutacji powiedz czego chcesz i sprawdź czego chce kandydat.

Pracowniku

Jeśli masz ambicje na rozwój, angażujesz się w budowanie firmy. Chciałbyś być z tego tytułu doceniany. Liczysz na dialog z szefostwem w zakresie Twoich inicjatyw, a oni pozostają głusi. Chcą jedynie, abyś realizował swoje zadania, w myśl ich koncepcji i ich narzędziami. Najlepiej szybko i bez szmeru zmień pracę.

Jeśli Twoja relacja z pracodawcą zmierza w kierunku partnerstwa, chcesz władzy i zysku (nic w tym zdrożnego), pamiętaj – po drugiej stronie tej monety jest odpowiedzialność za decyzje, a także pokrywanie strat. Możesz dużo, decydujesz, samodzielnie zarządzasz obszarem, zespołem, bierzesz udział w współtworzeniu planów, omawiacie wspólnie realizację, i chcesz partycypować w wynikach – musisz wejść w to na całego. W tym nie można być tylko jedną nogą. Nie da się być półpartnerem.

Znam wiele sytuacji, gdy zaangażowani menedżerowie mówili, chcemy by traktowano nas jak partnerów. Chcemy współdecydować w kluczowych dla firmy kwestiach, chcemy partycypować w zyskach. Pytałam wtedy, jaka będzie ich odpowiedzialność za te decyzje? A co, gdy firma poniesie straty? Czy będą skłonni, gdy przyjdzie kryzys obniżyć sobie wynagrodzenia? Czy będą dysponować rezerwą na pokrycie strat? Proporcjonalnie, rzecz jasna. Niełatwo być partnerem w biznesie.

Zdarza się również, że strony deklarują podejście relacyjne, a w ich działaniach przeważają zachowania charakterystyczne dla modelu transakcyjnego. Nie musi być to objaw cynizmu. Bardzo często ludzie chcieliby postępować w określony sposób, a w praktyce, nie znając swoich osobistych wartości, postępują inaczej niż deklarują. W takiej sytuacji, porozumienie z pracownikami będzie bardzo trudne, krótkotrwałe i raczej przeplatane kryzysami i konfliktami.

Dlatego właśnie przekonuję, że warto znać swoje zasady i wartości. Każdy z nas powinien zadać sobie trud ustalenia ich z samym sobą (dotyczy i pracodawcy i pracownika). Dzięki temu można zawrzeć dość precyzyjny kontrakt, nazywany przez ekspertów, psychologicznym. Po to, aby w sytuacji sporów, wątpliwości mieć się do czego odwołać. Przede wszystkim jednak po to, aby samemu wiedzieć czego się chce.

Wybierałeś już swoje podejście? Wiesz jak budować porozumienie z pracownikami? Czytając, uświadomiłeś sobie, jakim podejściem kieruje się Twój szef? Jeśli jesteś menedżerem, ustal swoje zasady i naucz się je komunikować współpracownikom. Dość szybko dostrzeżesz płynące z tego korzyści.

AP


Podobał Ci się mój wpis, podziel się swoją opinią w komentarzu i udostępnij dla innych 😀
Zapisz się na newsletter i odbierz bezpłatne materiały!

Jeżeli chcesz zapisać się na newsletter i otrzymywać informacje o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin kliknij w powyższy link potwierdzający. Klikając w link, wyrażasz zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe.

Administratorem podanych przez Ciebie danych osobowych będzie Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin. Twoje dane będą przetwarzane wyłącznie w celu przesyłania Ci newslettera. W każdej chwili będziesz mógł uzyskać dostęp do swoich danych, poprawić je lub usunąć. Podanie danych jest dobrowolne, ale niezbędne do zapisu na newsletter.