Szef relacyjny

Czy leci z nami pilot?

Było już o szefach transakcyjnych. Czas na relacyjnych. Warto im się przyjrzeć bliżej, szczególnie, że w przekonaniu większości z nas taki szef to skarb. Jawi się on bowiem jako dbający nie tylko o interes firmy, ale przede wszystkim uwzględniający aspiracje, oczekiwania i potrzeby pracowników.

A kto z nas przepełniony pozytywnymi intencjami, a sterany codzienną walką, nie oczekuje wyrozumiałości i wsparcia? Szczególnie, gdy nam nie idzie. Gdy do realizacji celów daleko, gdy targety jak zawsze ustawione na poziomie nie do osiągnięcia, a kasa wciąż zbyt mała. Nikt nie zrozumie naszego trudnego położenia bardziej niż porządny, relacyjny szef.

Co w nim lubimy?

Choć zmienia się układ sił na rynku pracy, nadal w naszej kulturze, w naszych głowach funkcjonuje przekonanie, że szef to osoba, która ma nad nami władzę. To zrozumiałe, że mniej boimy się jego rządów, gdy jest przyjazny, wyrozumiały i sprawiedliwy. Uwielbiamy szefów relacyjnych – takich którzy:

  • szczególną wagę przywiązują do atmosfery pracy,
  • bardzo zależy im na tym, aby współpracownicy ich lubili,
  • interesują się sprawami swoich pracowników, nawet jeśli nie są one związane bezpośrednio z pracą; znają bliskich, wiedzą, jak współpracownicy spędzają czas wolny, jakie mają kłopoty i troski,
  • skracają dystans, który wynika z hierarchii,
  • zachęcają ludzi do zacieśniania relacji; spędzania razem czasu poza pracą, włączania w integracje bliskich, celebrowanie wspólnych świąt takich, jak np. urodziny,
  • chcą, aby w firmie ludzie realizowali swoje cele i ambicje – praca powinna być miejscem rozwoju i spełnienia.

Relacyjny – nieskuteczny

I nawet przez myśl nam nie przejdzie, że szefowie relacyjni bywają bardzo nieskuteczni, że ich styl utrudnia sprawną realizację zadań, do których zostali powołani. Bo taki menedżer:

  • może mieć problemy z egzekwowaniem zobowiązań i dbaniem o dyscyplinę pracy. Często jest to szef, który nie potrafi delegować odpowiedzialności – bierze na siebie wszystkie tematy, które pracownicy realizują niechętnie. Dzieje się tak dlatego, że za wszelką cenę unika konfrontacji i działań, które mogłyby zaburzyć dobrą atmosferę i wprowadzić napięcie w relacjach.
  • Ma trudność z podejmowaniem decyzji, szczególnie tych kontrowersyjnych. Powód jak wyżej.
  • Dużo czasu i energii poświęca na dążenie do powszechnego konsensusu. Jego uwaga jest skoncentrowana na negocjacjach, mediacjach, pertraktacjach i ciągłe wsłuchiwanie się w głosy ludzi. Nawet te słabo słyszalne lub krążące „czwartym obiegiem”. Wszystko to tworzy kulturę, w której ludzie politykują, uprawiają biurowe gry, a on „wkręcony” w klimaty nie ma już czasu na rozwiązywanie realnych problemów.
  • Przekracza granice wynikające z roli; doradza w sprawach osobistych, ale także komentuje i ocenia. Może się więc zdarzyć, że sprawy prywatne staną się tłem nieporozumień, czy wręcz zerwania relacji, co oczywiście przełoży się na współpracę w firmie.
  • Tworząc okazje do budowania głębokich relacji, oczekuje zachowań i postaw, które często wychodzą poza rolę pracownika; liczy na emocjonalne zaangażowanie w sprawy firmy, poświęcanie się dla jej celów, nawet kosztem życia prywatnego. To reguła wzajemności – dużo daje, ale w zamian dużo oczekuje.

Taka piękna katastrofa

Podsumowując; nie jest tak, że menedżer relacyjny to zawsze ideał kierownika. Nadmierny nacisk na relacje powoduje, że okręt traci kapitana, zdecydowanego, potrafiącego zarządzić kryzysem. Kryzys właśnie jest tą sytuacją, w której tego typu szefowie sprawdzają się najsłabiej. Gdy trzeba zdecydowania, twardych decyzji i wyeliminowania tych, którzy ściągają statek na dno – oni negocjują i martwią się o to, czy nadal są lubiani. Mają skłonność do przeceniania relacji i tworzenia kultury polityki i gier. To zawsze kończy się katastrofą.

Jak zawsze – kluczem do dobrego zarządzania jest elastyczność. Nie będzie niczym odkrywczym jeśli powiem, że najlepszy efekt daje łączenie elementów podejścia relacyjnego i transakcyjnego. W jakich proporcjach? Jak nie przesadzić z elastycznością i uniknąć relatywizmu moralnego, czy oportunizmu?

Ludzie muszą ustalać i spisywać wartości oraz zasady, którymi chcą się kierować w ramach wspólnych działań. I tym sposobem wracamy do zarządzania przez wartości i reguł kontraktu psychologicznego.

Pisałam o tym tu:

https://pieczynska.com.pl/lider/menedzerze-znasz-wlasne-zasady-i-styl-pracy/

Zapraszam do przeczytania

AP


Podobał Ci się mój artykuł, podziel się swoją opinią w komentarzu i udostępnij dla innych 😀

Zapisz się na newsletter i odbierz bezpłatne materiały!

Jeżeli chcesz zapisać się na newsletter i otrzymywać informacje o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin kliknij w powyższy link potwierdzający. Klikając w link, wyrażasz zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe.

Administratorem podanych przez Ciebie danych osobowych będzie Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin. Twoje dane będą przetwarzane wyłącznie w celu przesyłania Ci newslettera. W każdej chwili będziesz mógł uzyskać dostęp do swoich danych, poprawić je lub usunąć. Podanie danych jest dobrowolne, ale niezbędne do zapisu na newsletter.