Dostałeś awans? I co ty teraz zrobisz?

Dobrze znam to uczucie, gdy dostajesz nową, atrakcyjną pracę na menedżerskim stanowisku. Albo, gdy poprzez awans firma, w której pracujesz docenia Twoje dotychczasowe osiągnięcia.

Dostałeś awans – zostajesz szefem, menedżerem, liderem (różnie to ludzie nazywają 😉 ). Jedno jest pewne, od tego momentu wyniki twojej pracy w znacznie większym stopniu będą zależały od pracy innych ludzi.

Może to być doskonała okazja do dalszych sukcesów, masy satysfakcji i ciągłego rozwoju. Może to być także przyczynek ciągłej frustracji, porażek i konstatacji „po co mi to było…”.

Dobra wiadomość jest taka, że dużo zależy od ciebie. Musisz „tylko” wiedzieć, do czego dążysz, jak chcesz to osiągnąć, jak zjednasz sobie ludzi i jak zbudujesz ich zaangażowanie. Nie na wszystkie pytania znajdziesz odpowiedzi w tym artykule. Jednak to, co ci tutaj proponuję to absolutne „must have” twojego menedżerskiego warsztatu.

Czytasz ten tekst, ale ty dostałeś awans już jakiś czas temu, nie jesteś „świeżakiem”, w nowej firmie, czy w zarządzaniu generalnie? Doczytaj do końca. Jestem pewna, że znajdziesz tu sensowne wskazówki, jak poprawić swoje dotychczasowe efekty w zarządzaniu zespołem.

A więc, po kolei…

Wizja efektu

Skoro twoim zasadniczym zadaniem, jako menedżera, jest „dowozić” efekty, to musisz wiedzieć o jakie efekty chodzi. Wiesz to? Załóżmy, że twój czas to rok. Co ma być efektem pracy twojej i twojego zespołu? Za rok robimy stopklatkę. Co widzimy na tym obrazie? Jak wygląda wasz sukces? Po czym go poznasz? Z czego będziecie dumni? Za co będą podziwiać was inni? Co lepszego dostaną wasi klienci? Co zmieniliście? Co poprawiliście?

Będąc menedżerem, pracujesz w zespole. Jak chcesz namówić ludzi do wspólnej, ciężkiej drogi, jeśli nie potrafisz im powiedzieć, co czeka na was na mecie? Dlaczego mieliby chcieć z tobą tam pójść? Dlaczego mieliby się w to zaangażować, pokonywać te wszystkie trudności, które na was czekają? Bez atrakcyjnej wizji wspólnie wypracowanego efektu twoi współpracownicy będą przychodzili do pracy jedynie zarobkować. Bez wizji nie proponujesz im niczego więcej.

Wprawdzie, dostałeś awans, ale autorytet z nadania to kiepski fundament dla lidera. Jeśli chcesz spowodować, aby ludzie autentycznie poważali cię jako szefa, zacznij od atrakcyjnej, poruszającej emocje, budującej zaangażowanie wizji. Spraw, abyście wszyscy tak samo rozumieli po co jest wasza praca. Pokaż im, że jako kapitan na tym statku, ty wyznaczasz kurs i wiesz, dokąd płyniecie.

Wizja, misja, wartości to zagadnienia, które mają kiepską reputację wśród praktyków zarządzania, i o ile sama wielokrotnie zżymam się na wydziwianie i tworzenie niepraktycznych konstruktów, to trzech powyższych będę bronić zawzięcie. Uważam bowiem, że są one podstawą tworzenia ramy dla organizacji i zarządzania i jeśli ktoś nie rozumie ich fundamentalnego znaczenie to jedynie dlatego, że nikt mu do tej pory nie wytłumaczył jak bardzo są przydatne.

Ocena aktualnego stanu

Tak naprawdę, ten etap poprzedza formułowanie wizji. Nie uda ci się jej doprecyzować, jeśli nie poznasz sedna aktualnych problemów i wyzwań. Dlatego, naturalnym jest, że nowy szef potrzebuje czasu na przygotowanie się do „oficjalnego otwarcia”.

Zawsze w takiej sytuacji proponuję, aby nowy szef jasno zakomunikował zespołowi, ile czasu daje sobie na zapoznanie się sytuacją i kiedy planuje zakomunikować ramy swojego zarządzania. Im szybciej tym lepiej, jednak trzeba to wyważyć, bo pośpiech może wiele zepsuć.

Jeśli dostałeś awans, jasnym jest, że firma wiąże z twoją rolą konkretne oczekiwania i stawia przed tobą wymagania. Powinny one stanowić punkt wyjścia w twoim audycie. Jego efektem mają być wnioski, jakie kompetencje ma twój nowy zespół, czym dysponujesz, a czego nie masz, aby zrealizować stawiane przed tobą cele.

Sprawdź „twarde” wyniki, cyfry, fakty, ale nie zapominaj o „miękkich”, relacyjnych aspektach funkcjonowania twojego zespołu. Zaobserwuj, jak pracują twoi ludzie, jakimi zasadami się kierują, jakie mają zwyczaje, jakie budują relacje ze sobą i innymi ludźmi w firmie, z czym sobie radzą dobrze, a co stanowi ich deficyty kompetencyjne.

Pamiętaj, audyt to nie kolekcjonowanie wrażeń. To zbieranie (notowanie) faktów i formułowanie hipotez. Dalej, ich potwierdzanie lub obalanie.

Jeśli wizja długofalowego efektu jest punktem B, do którego macie dojść, to wynik audytu wyznacza ci obraz punktu A, z którego startujecie. Bez zmierzonego A nie możesz poprawnie wyznaczyć miar do punktu B. To oczywiste.

Czas na cele

Wiesz, gdzie jesteś (A) i wiesz, dokąd chcesz dojść (B). Czas na cele, czyli określenie kamieni milowych, których realizacja doprowadzi was do waszego efektu. O zarządzaniu przez cele i efekty pisałam na tym blogu już tyle razy, że nie będę tego powtarzać. Jednak pamiętaj, teraz, gdy dostałeś awans, to twój elementarz.

Zajrzyj po prostu tu: Zarządzanie przez cele i efekty oraz Zarządzanie przez cele i efekty 2

Jedyne, czego sobie nie odmówię: pamiętajcie o SMART 😀😀

Jeśli twój zespół ma uwierzyć, że wizja, którą proponujesz to nie jedynie mrzonka nakręconego awansem nowicjusza, musisz pokazać pomysł na konkretny plan, w jakich etapach widzisz jej realizację.

Tu uwaga: nie jest tak, że prezentowanie przez Ciebie ram i planu to występy aspirującego amatora przed zblazowanym jury. Nie daj się w to wkręcić. Fakt, z jednej strony, musisz zachęcić ludzi do wspólnej pracy, ale ostatecznie to wasze wspólne zadanie i nie jest tak, że ty masz wpychać pod górę wóz, na którym siedzą twoi współpracownicy i narzekają, że zbyt wolno, niewygodnie, albo się nie da.

Metody i zasady

Kiedy już wiadomo „co”, czas na określenie „jak”. To jest etap, w którym powinnaś ustalić jakimi metodami będziecie się posługiwać w ramach wspólnej pracy. W jaki sposób będziecie rozdzielać zadania, jak monitorować efekty, jak się komunikować (także przy użyciu jakiej technologii), w jaki sposób będziecie gromadzić wspólną wiedzę, jakie procedur powinny was obowiązywać, itd.

To jest także czas na określenie zasad waszej współpracy. Teraz musisz zdecydować jak będziesz budował relacje z ludźmi, jakimi wartościami chcesz się kierować i jakie powinny być dla was wspólne. Zagadnienie wartości to kolejny aspekt w zarządzaniu, który jest albo odrzucany, jako nic nie wnosząca moda, albo mitologizowany i traktowany jako wiedza tajemna dla superliderów.

Tymczasem to bardzo praktyczne zagadnienie. O ile metody wyznaczają ramy organizowania, o tyle wartości wyznaczają ramy dla relacji i stylu współpracy. Najczęściej menedżerowie nie komunikują wartości, którymi kierują się zarządzając. Powód jest prozaiczny, nie uświadamiają ich sobie. Nie zadali sobie pytania o własne wartości i najczęściej nie potrafią podać tych, które są dla nich najważniejsze. Jednak, w działaniu kierują się nimi. Podejmując decyzje, oceniają przez ich pryzmat.

Członkowie zespołów, którymi kierują dowiadują się o nich metodą obserwacji i doświadczenia. Trochę jak obcy wilk, który chcąc przyłączyć się do watahy codziennie sprawdza, jak blisko może podejść, gdzie są granice, gdzie jest jego miejsce, po którym swoim zachowaniu oberwie od samca alfa 😉

To strata czasu, a przede wszystkim źródło frustracji i potencjalnych konfliktów. Jeśli zrobisz sobie listę postaw, zachowań, które we współpracy są dla ciebie istotne i tych, których nie tolerujesz, sprawa dopasowania między tobą a zespołem znacząco się uprości.

Ustalcie wspólnie swój kodeks. Niech twoi współpracownicy będą współautorami waszych zasad. Pamiętaj, masz prawo nie negocjować niektórych swoich reguł, ale gdy zechcesz z niego skorzystać, przygotuj sobie dobre uzasadnienie.

Ryzyka

Nigdy nie uda ci się zrealizować długoterminowych zamierzeń dokładnie z planem. Wiele razy podczas działań, będziesz musiała go aktualizować, zmieniać, dostosowywać. Działanie w ramach strategii wymaga ciągłego dostosowywania taktyk. To normalne.

Dlatego, zanim przystąpisz do pracy, określ, gdzie znajdują się najistotniejsze ryzyka. Te, które są najbardziej prawdopodobne oraz krytyczne. Przemyśl co może pójść nie tak i określ plany B. Takie podejście doda ci pewności siebie i spowoduje, że przy pierwszych trudnościach podejdziesz do nich mniej emocjonalnie.

Expose

Zróbmy podsumowanie:

• Masz punkt A: wiesz jak aktualnie wygląda sytuacja w twoim dziale, bo zrobiłeś audyt (nazwa umowna ;),
• Znasz punkt B: wiesz, gdzie chcesz dojść, jaki efekt zrealizować swoją pracą (wizja),
• Ustaliłaś punkty pośrednie (SMART), więc wiesz jaka droga prowadzi do efektu końcowego (cele biznesowe),
• Wybrałaś metody, sposoby i ustaliłeś zasady (wartości), dzięki którym rośnie prawdopodobieństwo osiągnięciach waszych zamierzeń w czasie i budżecie i w dobrym klimacie,
• Uwzględniłeś ryzyka.

No i to jest twoja strategia.

Teraz musisz przekonać do niej swoich ludzi. Czas na expose. Co to takiego? Wystąpienie, w którym przedstawiasz swojemu zespołowi najważniejsze założenia dla waszej dalszej współpracy.

Pisałam o tym więcej tu: Menedżerze, czy znasz własne zasady?

Pamiętasz, zawsze Ci powtarzam, że przed każdym menedżerskim działaniem musisz sobie zadać pytanie „po co”? Po co wygłaszasz expose? Jaki ma przynieść efekt? Co ludzie po twoim wystąpieniu mają myśleć i czuć? Do jakich zachowań chcesz ich nakłonić?

Dokładnie to sobie wypisz, a później odpowiedz na pytanie, co musisz zrobić, aby to osiągnąć.

Moi klienci często pytają, jak długie ma być to wystąpienie, czy ma to być prezentacja, czy ma być dyskusja, czy monolog? Zawsze odpowiadam, że nie wiem. To zależy od efektu, który sobie założyłeś. Jeśli pomoże ci w nim prezentacja, zrób ją. Uważasz, że pewne kwestie chcesz omówić, podejmij dyskusję. Gdy z jakiegoś powodu, uznasz, że powinno to trwać trzy godziny… (ciekawe co to za powód? 😀 ).

Zrób tak, aby osiągnąć efekt. I pamiętaj, komunikaty wpierw trafiają do emocji, później do umysłu racjonalnego. Nie zapominaj o tym. Przekonują emocje, rozum je racjonalizuje 😉 Jeśli mogę ci cokolwiek w tej sytuacji doradzić, to bądź autentyczna i wiarygodna. Bądź z nimi szczery i mów o własnych uczuciach. Mów o swoich obawach i nadziejach. Mów o swoich wymaganiach i o odpowiedzialności.

Dostałeś awans – to dopiero początek

Jeśli dostałeś awans, to z jednej strony zakończenie jakiegoś etapu, a z drugiej, dopiero początek. Teraz pozostaje codzienna „dzierganina”. Bądź konsekwentny i pamiętaj o słowach P. Druckera, że zarządzając, daje się głównie przykład.

Z pozdrowieniami,

AP