Praca zdalna jest przereklamowana

Praca zdalna, home office, praca z domu – dla wielu z nas to jeden z kluczowych przejawów tzw. nowej rzeczywistości, z którą przyszło nam się mierzyć nagle i bez przygotowania. Nie dziwi zatem ogromne zainteresowanie tym tematem. Wbrew powszechnie panującej opinii, uważam, że praca zdalna często szkodzi organizacji, a jej wdrożenie powinno być traktowane raczej jako rozwiązanie tymczasowe.

Ucząc zarządzania, wciąż staram się Wam przypominać, że w praktyce ma ono dwa wymiary: organizacyjny i relacyjny. Ten pierwszy związany jest z metodami, narzędziami, technologią, przestrzenią fizyczną, procesami, procedurami, itd. Ten drugi, dotyczy ludzi, ich emocji, relacji i związków pomiędzy nimi, a zatem, motywacji, zaangażowania, przywództwa, komunikacji, itd. Oba się przenikają i wzajemnie na siebie wpływają.

Obserwując różne firmy i rozmawiając z menedżerami zauważyłam, że znacznie większą wagę przywiązują do organizacyjnego wymiaru pracy zdalnej. Koncentrują swoje działania na zapewnieniu technologii oraz właściwych procedur rozdzielania i odbierania pracy. To bardzo ważne, jednak prędzej czy później będzie skutkowało coraz silniejszym uwypuklaniem się słabych stron tej formy pracy, a istnieje ich całkiem niemało.

I o tym będzie ten artykuł. O negatywnym wpływie pracy zdalnej na firmę. Dla przeciwwagi – bo w eterze znajdziecie mnóstwo treści zachwalających tę formę działania, i dla mnie – bo szczerze jej nie lubię 🤨

Jaka jest Twoja organizacja?

Wyzwania związane z pracą on-line kształtować się będą w zależności od tego, jakie relacje łączą firmę i pracowników. Pisałam Wam już tu na blogu o trzech rodzajach związków, jakie firma może budować ze swoimi pracownikami. Krótko przypomnę:

• transakcyjny – gdy relacja ma wymiar jedynie ekonomiczny. Pracownik postrzega organizację tylko i wyłącznie jako miejsce zarobkowania, a pracodawca oczekuje od niego jedynie właściwego wykonywania ściśle określonych zadań i obowiązków. Relacje pomiędzy stronami w największym stopniu regulują formalne umowy.

• relacyjny – gdy firma staje się dla pracownika miejscem m.in. realizacji ambicji, zdobywania uznania i satysfakcji. Gdy pracownik angażuje się emocjonalnie, docenia to, co osiąga dzięki firmie, a jej funkcjonowanie i rozwój stają się dla niego ważne. Ze strony pracodawcy pojawia się dbałość o lojalność i zaangażowanie pracownika. Zależy mu na nawiązaniu i utrzymaniu długoterminowej relacji z pracownikiem, opartej na wzajemnym zaufaniu.

• partnerstwo strategiczne – najbardziej zaawansowana forma współpracy, gdy obie strony czują się partnerami w biznesie, kreującymi i realizującymi wspólne strategie. Po stronie pracownika pojawia się poczucie odpowiedzialności za firmę.

Więcej i bardziej szczegółowo o powyższych modelach współpracy pisałam tu:

• Porozumienie z pracownikami
• Kto gorszy? Transakcyjny szef czy transakcyjny pracownik?

Rozrost kontroli w organizacjach transakcyjnych

Gdy charakter związku pomiędzy firmą a pracownikami jest transakcyjny, przy pracy zdalnej, na pierwszy plan wysuwa się aspekt organizacyjny, a więc zlecanie zadań i ich egzekwowanie. Szczególnie właśnie egzekwowanie i związana z tym kontrola. Te elementy są gwarantem właściwego realizowania zawartych pomiędzy stronami umów, ustaleń, a w konsekwencji poprawnego realizowania zadań.

W tym rodzaju powiązania pomiędzy firmą a jej ludźmi, kontrola zastępuje zaufanie i dlatego w przypadku pracy zdalnej staje się ona źródłem jeszcze większego stresu niż podczas pracy w biurach. Zarówno dla szefów jak i ich podwładnych. Dlaczego? Bo pojawia się problem z tym, co naukowcy nazywają widocznością (ang. visibility), czyli z jednym z aspektów kontroli, jakim jest możliwość obserwowania pracownika przez przełożonego.

Gdy cię nie widać rodzą się koszmary…

Menedżerowie w nowej sytuacji dwoją się i troją, aby kontrolować skutecznie. Wielu nie mając możliwości swobodnego obserwowania pracowników w trakcie pracy, popada w paranoję. Ci mniej podejrzliwi tworzą nowe procedury kontaktu, raportowania i egzekucji. Pojawiają się status meetingi, daily, odprawy lub inaczej nazywane regularne zdalne spotkania kontrolujące.

Jak brak „widoczności” przekłada się na pracowników? Wielu z ich doświadcza silnego lęku i związanego z nim napięcia. Wiedząc, że szef nie widzi ich pracy, obawiają się, że nie będą potrafili dowieść swojej rzetelności i zaangażowania. Szczególnie, że istotnie zmniejsza się realny przepływ informacji pomiędzy nimi a resztą firmy, także przełożonym. Może to potęgować u pracownika poczucie bycia pomijanym, zaniedbywanym czy niedocenionym. Odczuwając jednocześnie wzmożoną kontrolę zaniepokojonego przełożonego, pracownik utwierdza się w swoich lękach.

Dlatego wielu z nich zwiększa swoją dostępność i dyspozycyjność kosztem czasu prywatnego. W konsekwencji, z zdziwieniem stwierdzają, że są w domu, jednak cały czas w pracy. Jeśli nawet nie przy biurku, to ich umysł wciąż absorbują myśli o pracy. Istotnie zostaje nadwyrężona równowaga pomiędzy praca a życiem prywatnym.

Przestrzeń prywatna jest antytezą pracy

Należy pamiętać, że dla wielu z nas, do tej pory, dom oddzielał od pracy. Prywatna przestrzeń jest dla pracownika źródłem innej tożsamości osobowej, wiąże się z indywidualną autonomią. Po powrocie z fizycznego biura odprawiamy szereg rytuałów mających „umieścić” nas mentalnie w domu. Ja ściągam szpilki, biżuterię, nawet zegarek, zakładam miękkie, domowe ubranie i wiążę włosy 🙂

Teraz ten porządek został zaburzony. Wciąż słyszę od moich współpracowników, że nie mogą włączyć kamery w trakcie spotkań on-line, bo „są po domowemu”. Dziwię się temu, bo nie przychodzili dotychczas do pracy w biurze w dresach i nieuczesani… Z drugiej strony, przyznają, że czują jak ten dres zmniejsza ich pozytywną mobilizację, odbiera tę energię, która pomaga koncentrować uwagę i żwawo działać.

Z resztą, to z tego powodu, nie raz pewnie słyszeliście, jak różnej maści specjaliści od pracy zdalnej doradzali, aby nawet w domu, pracę zaczynać przygotowanym dokładnie tak, jakbyśmy przygotowywali się do biura.  Niestety, to też mi nie gra. Miałabym przy biurku w domu siedzieć w pełnym makijażu i garsonce? W moim przypadku włącza się poczucie nieadekwatności, czuję się jak dziwak. Gdy już zostaję w domu i pracuję z zespołami to włączam rozwiązania pośrednie (makijaż tak, ale szpilki nie, koszula owszem, ale bez marynarki). Jednak nigdy nie polubię tego mieszania porządków. Wiem, że w moim przypadku praca najlepiej idzie mi z biura. Stąd też, z reguły do niego jeżdżę. W tych czasach także.

Praca zdalna osłabia relacje w zespołach

Innym negatywnym aspektem pracy zdalnej jest zmniejszona „obecność” (ang. presence). Oznacza, że pracownicy mają ograniczoną możliwość uczestniczenia w relacjach zarówno z współpracownikami, jak i innymi osobami. W konsekwencji erozji ulegają zbudowane w organizacji więzi, a ludzie mają znacznie mniej okazji do budowania wspólnego doświadczenia. Jest to ważne chociażby z perspektywy uczenia się bowiem ludzie uczą się głównie w praktyce pracy, także poprzez wzajemne obserwowanie, a dalej, naśladowanie.  

Prześledzone przeze mnie badania wskazywały, że po wprowadzeniu pracy zdalnej ludzie doświadczali istotnego ograniczenia kontaktów społecznych i u ponad 60% z nich pojawiło się poczucie izolacji. A nie były to badania robione w czasie pandemii. Brak bezpośredniej interakcji był przez respondentów postrzegany jako ograniczenie w szybkości rozwiązywania problemów i możliwości dowiedzenia się „co się dzieje”.

Pogorszenie komunikacji i drenaż kultury

Wiąże się to z tym, że w wyniku pracy zdalnej spada jakość komunikacji. Między innymi, ze względu na istotne zawężenie komunikacji niewerbalnej. Ponadto, na co dzień w biurach wielokrotnie kontaktujemy się ze sobą spontanicznie, przekazując sobie szereg informacji, których pracując z domu nie pozyskamy. Są to informacje o „miękkiej” sferze funkcjonowania organizacji; o emocjach, nastrojach, klimacie. Z tych wszystkich powodów, jak dowodzą naukowcy, praca zdalna rozwadnia kulturę organizacyjną, a to ona jest nośnikiem poczucia wspólnotowego sensu, stabilności i bezpieczeństwa psychologicznego.

Pracownicy w takich warunkach będą mieli znacznie większą tendencję do koncentrowania się na własnych celach i wynikach, często kosztem zespołu i całej firmy. To źle, bo jak pokazują badania, najbardziej efektywni i innowacyjni są ci pracownicy, którzy mają „świadomość systemową”, a więc rozumieją działanie organizacji jako spójnej całości. Ma to szczególne znaczenie dla tych firm, które działają w oparciu o bardziej wyrafinowane modele niż model transakcyjny.

Praca zdalna – dla kogo?

Mój krytyczny stosunek do pracy zdalnej nie oznacza, że uważam ją za zupełnie nieprzydatną. Sądzę, że może się sprawdzić w małych firmach, a także w organizacjach o charakterze transakcyjnym, gdzie firma potrafi zrównoważyć aspekt kontroli z aspektem autonomii. Praca zdalna może być dobra jako forma uelastycznienia trybu pracy, wprowadzana w ograniczonym zakresie czasowym (np. jeden dzień w tygodniu) lub jako alternatywa w określonych sytuacjach dla poszczególnych pracowników (np. konieczność załatwienie przez pracownika prywatnych spraw w standardowych godzinach pracy czy praca podczas wyjazdu). W przypadku firm, dla których kultura organizacyjna jest jednym ze źródeł budowania przewagi konkurencyjnej, wprowadzanie pracy zdalnej dla wszystkich pracowników jako jedynej lub dominującej formy pracy, uważam za niewłaściwe.

Z pozdrowieniami

AP

Podobał Ci się mój artykuł, udostępnij dla innych 😀