sprawne podejmowanie decyzji

Sprawne podejmowanie decyzji

Menedżerowie często zwracają się do mnie z pytaniem, jak podejmować właściwe decyzje. Odpowiadam, że do dobrych decyzji prowadzi metodyczne decydowanie, czyli mniej intuicyjne, a bardziej uporządkowane podejście do rozwiązywania problemów. Dziś pokażę Wam model, wg. którego przebiega sprawne podejmowanie decyzji, na podstawie przykładu z mojej pracy.

Sytuacja z ostatniego tygodnia

Wchodzę do biura mojego klienta. W korytarzu łapie mnie szef logistyki. Ma sprawę. Jeden z kierowników (jego podwładny) przekazał mu, że nie może zrealizować  w terminie zaleceń ostatniego audytu. Niezbędne do tego są pewne zmiany działania w magazynie. Tymczasem, Grzegorz, który tam zarządza, oznajmił, że ma zbyt mało ludzi i nie zajmie się tym wcześniej niż w połowie kolejnego miesiąca.

Mój rozmówca od razu postanowił, że pomówi z Grzegorzem (to także jego podwładny) i poprosi go, aby wykonał w terminie zadanie, na którym zależy Markowi  (ten od zaleceń po audytowych). Ma tylko jeden dylemat; Grzegorz łatwo wpada w ton konfrontacji i dlatego pyta mnie, jak powinien z nim rozmawiać, aby to było skuteczne.

Czy rozwiązujesz właściwy problem?

Co ja na to? Przede wszystkim, mając na uwadze, na czym polega sprawne podejmowanie decyzji, powiedziałam mu, że źle zaczął. Dla własnej skuteczności, powinien rozpocząć od określenia, jaki problem chce się rozwiązać. Wbrew pozorom, w tej sytuacji, odpowiedź wcale nie jest oczywista. 

Zapamiętaj proszę, to pytanie: JAKI PROBLEM CHCĘ ROZWIĄZAĆ? Menedżerowie zbyt rzadko z niego korzystają, a ono jest  kluczowe. Bez niego podejmowanie decyzji prowadzi wprost do chaosu. Zawsze, zanim zaczniesz decydować, upewnij się, że rozwiązujesz właściwy problem.

Jaki zatem problem powinien rozwiązać wspomniany szef logistyki? Niestety, nie mam pojęcia! Nie wiem, bo nie zapytał on swojego podwładnego o jego oczekiwania. Z góry założył, że ma interweniować w sprawie nieodpowiedniego zachowania Grzegorza. Tymczasem, może Marek oczekiwał jedynie przesunięcia daty wdrażania zaleceń po kontroli? Powiedział przecież, że nie może dotrzymać terminu…

Gdy pracownik przychodzi z jakąś sprawą i nie wyraża jednoznacznie swoich oczekiwań co do wsparcia, którego potrzebuje, należy zapytać: “Czego ode mnie oczekujesz?” albo „Jak chciałbyś, abym Ci pomogła?”. Kolejne dwa pytania, które każdy menedżer powinien nauczyć się stosować. Tylko, gdy dowiesz się dokładnie, jaki problem chce rozwiązać Twój współpracownik, będziesz mógł ocenić, na czym polega Twój problem. I nie zakładaj, że będzie on taki sam, jak problem twojego pracownika. 

Zobacz na przykładzie opisywanego przypadku; nawet, gdyby Marek powiedział, że oczekuję od szefa, że ten wpłynie na zachowania Grzegorza, pierwszym problemem mojego klienta nie jest to, jak rozmawiać z Grzegorzem. Jego problem brzmi: 

  • Jak spowodować, aby Marek poradził sobie z odmową Grzegorza sam.

Dlaczego poleciłabym skupić się na tym problemie?

Zadaniem szefów nie jest zastępowanie swoich podwładnych przy radzeniu sobie z trudnościami. Powodowanie, aby każdego dnia byli oni bardziej kompetentni i samodzielni – to jest zadanie lidera. Robienie roboty za ludzi, bo samemu wykona się coś lepiej, szybciej, itd. to nie droga na skróty, to droga na manowce. Ludzie, jeśli mają być lepsi, muszą pokonywać wyzwania. Tak się uczą. Szef powinien wspierać pracowników w przekraczaniu przeszkód, a nie usuwać je z ich drogi.

Dlatego uważam, że zadaniem szefa z mojej historyjki jest pomóc Markowi w zdobyciu nowych umiejętności (skuteczna rozmowa z Grzegorzem), albo/ i dodanie uprawnień, dzięki którym będzie władny podjąć decyzje, które przyspieszą sprawę. Wszystko po to, aby Marek stawał się coraz bardziej kompetentny i samodzielny.

Mój klient mógłby powiedzieć Markowi: „Zamiast rozmawiać teraz z Grzegorzem, wołałbym, abyśmy się zastanowili, jak samodzielnie możesz załatwić tę kwestię. Uważam, że to właściwe z kilku powodów, ale przede wszystkim, jeśli ja załatwię tę sprawę, nadal w podobnych sytuacjach będziesz potrzebował mojej interwencji. Gdybym w ten sposób rozwiązywał problemy wszystkich kierowników, na pewno zabrakło by mi czasu na własne zadania. Powiedz mi proszę, jakie rozwiązania już brałeś pod uwagę?”.

Jak poprowadzić taką rozmowę, w jakim stylu i od czego powinno to zależeć, bardzo czytelnie wyjaśnia Ken Blanchard w swojej koncepcji zarządzania sytuacyjnego. Szczerze polecam. To ta pozycja:

https://ksiegarnia.pwn.pl/Przywodztwo-wyzszego-stopnia,462226512,p.html?gclid=EAIaIQobChMInufCrIKd8wIVhOR3Ch1LVgMREAsYBCABEgL5jPD_BwE

Rozwiązywanie problemów – tylko na podstawie faktów

Gdyby z jakichś przyczyn okazało się jednak, że szef musi sam podjąć interwencję i porozmawiać z Grzegorzem, to najważniejsze, co by ode mnie usłyszał brzmiałoby:  NIGDY NIE DZIAŁAJ NA PODSTAWIE PLOTEK. 

Plotką dla mnie jest każda niepotwierdzona informacja. W tej kategorii pomieszczam wszystkie relacje ludzi o zaistniałych faktach (nawet te wiarygodne i bardzo prawdopodobne). Wszystkie opowieści o sytuacjach, których sama nie widziałam. Wszelkie ich opisy i interpretacje traktuję jako niepotwierdzone.

Z jakiego powodu zalecam takie podejście?

Nie chodzi tu o to, czy komuś wierzę, czy też nie. Nie ma to tutaj  żadnego znaczenia. Obowiązuje zasada, że podejmowanie decyzji, na tyle ile to możliwe, powinno przebiegać w oparciu o fakty. Jeśli natomiast chodzi o jakiekolwiek działania wobec ludzi, te MUSIMY zawsze podejmować na podstawie faktów. Tylko i wyłącznie. A fakty dotyczące konkretnych zachowań mogę poznać przez własną obserwację zdarzenia, ewentualnie z nagrania czy z opisu zaakceptowanego przez tego, kogo fakty dotyczą (np. z potwierdzonej notatki ze spotkania). Cudza relacja nie mieści się w tym katalogu. 

Dlaczego to takie ważne?

Nie lubimy, gdy ktokolwiek zwraca nam uwagę i ocenia nasze zachowanie jako niewłaściwe. To naturalne i uzasadnione psychologicznie. Choć różnimy się od siebie siłą reakcji obronnych, które powoduje krytyka, to jednak najcześciej wzbudza ona w nas opór, chęć udowodnienia swojej racji i powoduje duże napięcie w relacji. Szczególnie zawodowej.  

Mając to na względzie, jeśli chcesz wpłynąć na współpracownika, aby ten skorygował swoje nieodpowiednie zachowanie ( tak, jak szef logistyki planował wpłynąć na Grzegorza), wpierw musisz dowieść, że znasz sytuację, o której mówisz. Więcej o tym, jak rozmawiać o zachowaniach nieporządanych pisałam tu: 
https://pieczynska.com.pl/komunikacja/jak-poprawnie-udzielac-feedbacku/

Nie możesz krytykować żadnych zachowań człowieka, których nie doświadczyłeś, a jedynie powiedział Ci o nich Marek, albo Kasia, albo „słyszałeś od ludzi…”. Zawsze w kontrze możesz usłyszeć, że Cię tam nie było, że nie znasz całej prawdy, że to nie było tak, jak mówisz, itp. I słusznie!

Bo przecież może się okazać:

  • że Grzegorz nie ma możliwości takiego zorganizowania zadań, aby zrobić to tak, jakby chciał Marek (to nawet wielce prawdopodobne),
  • że wyniki jego pracy są zależne od kogoś innego i na te efekty  też musi czekać,
  • że jak wnikniesz w temat, to sprawa jest bardziej skomplikowana i wpływ ma wiele czynników, a nie jedynie „chciejstwo” Grzegorza. 

Skąd brać fakty?

Jeśli więc, menedżer z mojego przypadku ma rozwiązać problem, rozmowa z podwładnym o sytuacji, w której nie brał udziału, to kiepski pomysł. Dopóki nie pozna faktów. Może to zrobić na kilka sposobów, m.in.:

  • może poprosić o raport dotyczący efektów na bieżącym etapie działań. Raport po opracowaniu przez właściciela projektu, trafia do członków zespołu, aby wnieśli uwagi. Jeśli ich nie ma, raport trafia do przełożonego. W ten sposób Marek uzyskuje potwierdzenie swojej relacji i od tego momentu można się do niej odnosić jak do faktów. 
  • może też wziąć z zespołem udział  spotkaniu monitorującym realizację projektu. Na spotkaniu bardzo łatwo uzgodnić wspólny pogląd na faktyczny stan działań. Dzięki temu szef może już odnosić się do faktów.
  • może też wspólnie z Markiem porozmawiać z Grzegorzem, ustalając wspólne postrzeganie sytuacji w projekcie. Jeśli potrafi tak poprowadzić rozmowę, aby Grzegorz nie czuł się atakowany, a Marek nie był postrzegany jako donosiciel – może to być dobre narzędzie do rozwiązania problemu.

Wybierając któreś z rozwiązań należy rozważyć ryzyka jakie się z nim wiążą (np. nadmierny formalizm i biurokracja, pogłębienie konfliktu interpersonalnego, wydłużony czas działania, itd)

Diagnoza sytuacji

Sprawne podejmowanie decyzji powinno przebiegać wg. konkretnych etapów. Diagnoza to pierwszy z nich. Po zapoznaniu się z faktami, przełożony powinien zebrać informacje, które pozwolą mu zweryfikować swoje pierwsze założenia, a więc w tym przypadku sprawdzić, czy istnieje dobre rozwiązanie. Powinien ocenić, czy Grzegorz ma, czy też nie ma możliwości realizacji zadania w oczekiwanym terminie i jakie są tego przyczyny. Istnieje kilka alternatywnych odpowiedzi, m.in.:

  1. dobre rozwiązanie nie istniej (bo np. Grzegorz musiałby zmienić priorytety i zrezygnować z terminowej realizacji ważniejszego dla firmy zadania) 
  2. rozwiązanie istnieje, ale Grzegorz musiałby wykorzystać uprawnienia, których nie ma (np. przesunąć do wykonania zadania człowieka z innego działu)
  3. rozwiązanie istnieje, ale Grzegorz go nie dostrzegał (można część zadań wykonać inaczej niż do tej pory, np. wykorzystując technologię i automatyzację).

Żeby przeprowadzić taką diagnozę sytuacji, konieczne jest wnikliwe i aktywne słuchanie. Słuchasz nie po to, aby szybko powiedzieć to, co Ci w trakcie przychodzi do głowy. Słuchasz po to, aby zrozumieć. Słuchasz po to, aby uniknąć błędnych założeń. Możliwe jest to tylko wtedy, gdy potrafisz zadawać pytania, które pozwalają Ci zrozumieć perspektywę rozmówcy. Gdy upewniasz się, że wiesz, co dokładnie chciał Ci przekazać. 
W uczeniu się tej niełatwej sztuki pomocna będzie literatura z zakresu sprawnego komunikowania się, a także ta, która pokazuje, jak metodycznie przeprowadzać wywiad. Nie ten do mediów 😉 Ten do badań naukowych.

Co dalej?

Gdy już masz jasność co do sytuacji, jej wyników, przyczyn i uwarunkowań, ponownie upewnij się, że wiesz, jaki problem chcesz rozwiązać. Dla mojego klienta, na tym etapie, problemem mógł się znacząco zmienić. Może nie chodzić już o wywarcie wpływu na Grzegorza (bo patrz wyżej, pkt 1), a np. o załatwienie u swoich przełożonych zmiany terminu realizacji projektu dot. wdrożenia zmian po audycie. Zawsze, gdy rozpoznasz fakty, ponownie sprawdź, jaki chcesz rozwiązać problem. Po tym możesz decydować, jak działać dalej.

Dobrze by było, gdybyś wnioskami ze swojej analizy podzielił się z zaangażowanymi w sprawę ludźmi. To znacząco ułatwi im zrozumienie Twoich kolejnych decyzji, a także pozwoli odnieść się i wyrazić swoje zdanie. Jeśli potrzebny jest ich dalszy udział, to dzięki temu będziesz wiedziała, jakie będzie ich nastawienie i zaangażowanie. Zobaczysz, gdzie może pojawić się opór. 

Poszukiwanie rozwiązania problemu

Teraz sam albo wraz z zespołem poszukaj rozwiązania. Podejdź do tego tak:

  1. Opisz punkt A: to Twoja bieżąca sytuacja, znasz ją po diagnozie,
  2. Sformułuj problem, który rozwiązujesz.
  3. Opisz punkt B: to efekt, na którym Ci zależy, do którego masz doprowadzić. Gdy pracujesz z zespołem, dobrze go przedstaw i sprawdź, czy wszyscy rozumieją to podobnie. 

Zadanie polega na znalezieniu i pokonaniu odpowiedniej drogi od A do B. 

  1. Wyznacz cele, których realizacja doprowadzi do zaplanowanego efektu

Spójrzmy na to na naszym przykładzie. Sytuacja mogłaby wyglądać tak:

  1. pkt. A. – szef doszedł do wniosku, że rozwiązanie istnieje, jednak Grzegorz go nie dostrzega. 
  2. Problem: Doprowadzić do sytuacji, gdy Grzegorz wdroży to rozwiązanie.
  3. pkt. B – planowanuje efekt: Grzegorz realizuje rozwiązanie, którego do tej pory nie dostrzegał, a które pozwoli na zachowanie terminów w projekcie.
  4. Aby z pkt. A dotrzeć do pkt. B należy zrealizować następujące cele
  • uświadomić Grzegorzowi, że istnieje rozwiązanie, które pozwoli mu dotrzymać terminu dla Marka,
  • spowodować, aby je zrealizował.

Na tym przykładzie widzicie również, jaka jest różnica pomiędzy efektem a celami. Cele prowadzą do efektów. Zarządzanie przez cele jest jedynie narzędziem do realizacji efektów. Jasne i konkretne formułowanie efektów to ważna umiejętność każdego menedżera.

Podsumowaniesprawne podejmowanie decyzji

Metodyczne podejmowanie decyzji to coś, czego można się nauczyć. Grunt to mieć świadomość, że proces ten powinien przebiegać wg. pewnych etapów: 

  1. Twój pkt. A – diagnoza na podst. faktów bieżącej sytuacji,
  2. sformułowanie aściwego problemu,
  3. Twój pkt. B – konkretne zdefiniowanie, o jaki efekt chodzi, co chcesz osiągnąć rozwiązując problem,
  4. wyznaczenie celów – dalsze decyzje dotyczące działań, które mają doprowadzić do zaplanowanego efektu.

Model jest prosty, choć na początku cały proces może wydawać się zagmatwany. Jeśli będziesz ćwiczyć, jak z każdą kompetencją, w miarę upływu czasu, będziesz potrafiła to robić bardzo sprawnie. Choć przyznaję, że do dziś zdarza mi się rozpisywać model do konkretnego przypadku na kartce. To bardzo ułatwia. Polecam.
Zacznij od przećwiczenia „na sucho”; wypisz sobie ostatnie sytuacje z Twojej pracy i potraktuje je, jak opisałam w modelu.

Nie próbuj wprowadzać tej metody do praktyki pracy od razu w całości. Zrób to stopniowo; wpierw naucz się określać istotę problemu, potem poćwicz formułowanie diagnozy. Podobnie z kolejnymi etapami. Sam zobaczysz, jak duże zmiany do Twojej skuteczności i poczucia pewności wprowadzą te doświadczenia.

Z pozdrowieniami

A.


Podobał Ci się mój artykuł, podziel się swoją opinią w komentarzu i udostępnij dla innych.