jak udzielać feedbacku

Jak poprawnie udzielać feedbacku

Jak poprawnie udzielać feedbacku – zdawać by się mogło, że na ten temat powiedziano już wszystko. Jest to zagadnienie, które zaliczam do tej samej kategorii co SMART czy SWOT; jest podstawą menedżerskiego warsztatu, wszyscy je znają i choć kluczowe w pracy menedżera, niewielu stosuje.

Ty także musiałeś o tym słyszeć 🤓 Co w żadnym razie nie oznacza, że koniecznie miałaś okazję doświadczyć go w praktyce pracy. Bo tak naprawdę menedżerowie bardzo rzadko go praktykują. Robią to tylko ci, którzy muszą, albo ci, którym naprawdę zależy. Na dobrych relacjach i rozwoju innych ludzi. Ale o tym za chwilę.

Wpierw powiedzmy sobie, dlaczego tak jest? Dlaczego, choć wiemy, że to ważne narzędzie, choć bardzo chcemy umieć je stosować, w rzeczywistości tego nie robimy? Dowiedzmy się i nauczmy, jak poprawnie udzielać feedbacku.

Co z tym feedbackiem?

Prawda jest taka, że wielu z nas feedback kojarzy z negatywnymi emocjami. Najczęściej łączymy go z krytyczną oceną. Gdy zwracają się do mnie menedżerowie z zapytaniem, jak poprawnie udzielać feedbacku, nie mają na myśli umiejętnego wyrażania pozytywnych opinii. Pytają o to, jak krytykować i jednocześnie minimalizować ryzyko konfliktu. Jak mówić o negatywnych postawach czy zachowaniach współpracowników i jednocześnie unikać konfrontacji.

W świadomości wielu z nas feedback to właśnie synonim krytyki. A ta niesie za sobą ryzyko psychologiczne; grozi starciem i pogorszeniem, a czasami nawet zerwaniem relacji. Nie dziwne, że raczej staramy się tego uniknąć. Nie dziwne, że pytani o to, dlaczego nie udzielamy ludziom regularnego feedbacku, podajemy szereg wymówek.

Wcale nie lepiej ma się sytuacja z tzw. pozytywną informacją zwrotną. Tutaj pokutują pewne przekonania charakterystyczne dla naszej kultury. Manifestują się one w nagminnie spotykanym stwierdzeniu „Jak nic nie mówię, znaczy, że jest ok.”. Nie chwalimy, bo sami nie byliśmy chwaleni; nie potrafimy tego robić i obawiamy się bycia posądzonym o manipulacje. Bo przyjmować o sobie dobrych opinii także nie potrafimy. Gdy je słyszymy, stajemy się czujni i sprawdzamy, czy nasz rozmówca, aby nie stara się nas wykorzystać, a przynajmniej nabrać.

Jak sobie z tym wszystkim poradzić?

Na początek, proponuję ustalenie czym w istocie rzeczy jest feedback. Zaznaczam, że jest to moje prywatne podejście do tematu.

Przede wszystkim, feedback nie jest tym samym, co wyrażenie opinii. Różnica tkwi w motywacji. Ponadto, oba podejścia stosujemy w różnych  sytuacjach.

Opinię wyrażam dla siebie, chcę przekazać to, co jest dla mnie istotne. A to, co sądzę wcale ie musi być istotne dla mojego odbiorcy. Wyrażam opinię, bo chcę osiągnąć korzyść emocjonalną np. wyrazić złość, zadowolenie lub inną emocję. Tymczasem, jeśli chcesz nauczyć się, jak poprawnie udzielać feedbacku, musisz zapamiętać: feedback jest dla Twojego rozmówcy. Bezpośrednio to on ma na nim skorzystać.

Dlatego definiuję feedback jako rodzaj procedury komunikacyjnej, której celem jest wywarcie wpływu na rozmówcę, a przez to wsparcie go w skorygowaniu lub wzmocnieniu określonych zachowań. Stosuję feedback w relacjach o umiarkowanym poziomie otwartości (ujawnianie siebie). Skomplikowane? Już tłumaczę.

W relacjach służbowych, profesjonalnych, w ramach których obowiązują pewne społeczne reguły, gdzie nie mogę lub nie chcę sobie pozwolić na pełne ujawnienie swoich emocji, wtedy gdy zależy mi na tym, aby współpracownik skorygował: wyeliminował lub wzmocnił pewne swoje zachowania, gdy chcę go wesprzeć w procesie uczenia się – stosuję feedback.

Układam swoją wypowiedź według określonych formuł, po to, aby zminimalizować ryzyko psychologiczne (ryzyko wywołania oporu) i zrealizować cel jaki powzięłam.

Nie udzielam feeedbacku swoim najbliższym; dzieciom czy mężowi. W tych relacjach mogę się mniej „gimnastykować”, mogę sobie pozwolić na błędy, na humory – nie stosuję procedur. Takie mam podejście 🙂.

Krytyka i pochwała, choć najczęściej utożsamiane z feedbackiem, dla mnie są wyrażeniem opinii. Przyjmuję, że służą regulacji emocji i relacji. Ich walor dydaktyczny nie jest priorytetowy, tak jak to się ma przy feedbacku. W tym przypadku, po prostu, zależy mi, aby mój rozmówca poznał moją opinię 🙂.

Dlatego, że cel jest inny, w obu przypadkach stosuję inne procedury komunikacyjne.

Jak poprawnie udzielać feedbacku

Cel: wpłynąć na rozmówcę, aby skorygował swoje zachowanie lub po to, aby wzmocnić jego pożądane zachowania. Jeśli ma być pomocny, musimy zadbać u naszego rozmówcy o poczucie bezpieczeństwa psychologicznego. W innym przypadku, zwiększa się prawdopodobieństwo pojawienia się u niego oporu psychologicznego.

Dlatego, jeśli podjąłeś decyzję o udzieleniu współpracownikowi feedbacku po tym, jak zrobił coś co Cię zdenerwowało, powstrzymaj się do czasu, aż emocje opadną. Im większy poziom Twojej racjonalności, tym lepiej dla Was obojga.

Wcześniej dobrze się przygotuj. Szczególnie, gdy chcesz udzielić tzw. feedbacku korygującego. Wykorzystaj do tego moją smartlistę (w materiałach do pobrania, link pod tekstem).

W trakcie rozmowy zastosuj poniższą procedurę.

Procedura FEPU (dla feedbacku korygującego)

F – fakty

Powiedz o faktach, które zaobserwowałeś, a które w Twojej ocenie świadczyły o niewłaściwym zachowaniu. Ustal ze swoim rozmówcą, czy widzicie tę sytuację podobnie. To ważne, abyście w tej kwestii mieli spójność. Nie możesz na dalszych etapach odnosić się do sytuacji, którą Twój rozmówca spostrzega odmiennie, bo oznacza to, że na pewno nie dojdziecie do porozumienia. Właśnie ze względu na kluczowe w procedurze ustalenie zgodności co do faktów, do feedbacku należy przystąpić niezwłocznie po ich zaistnieniu (z zachowaniem reguły „bez silnych emocji”).

Przyjrzyjmy się temu na przykładzie:

„Na dzisiejszym spotkaniu działu, gdy Anna mówiła o swoich uwagach co do nowego cennika, nie odniosłeś się do nich. Proponowała, aby obniżyć ceny w dwóch pozycjach, podwyższyć w jednej, i dodać rabat zależny od wielkości zakupów. Jedyne co zaproponowałeś, to aby wrócić do tematu przy innej okazji. Dobrze zauważyłam?”

Jeśli współpracownik wie, że chcesz się negatywnie odnieść do jego zachowania, może zacząć bronić swoich reakcji, np.:

„Nie mieliśmy już czasu, a ona zawsze ma tysiąc uwag…”

Na tym etapie najważniejsze jest uzgodnić fakty, a nie wymieniać się opiniami i interpretacjami, dlatego nie możesz podjąć tego kierunku rozmowy:

„Za chwilę powiemy sobie o tym, czemu się tak zadziało. Teraz, proszę, ustalmy, czy mamy ten samo ogląd sytuacji, czy mamy  porozumienie w sprawie faktów, które miały miejsce.”

Gdy dojdziecie do zgodności w tej kwestii, możesz przejść do kolejnego etapu procedury.

Jeśli nie udaje się, a współpracownik zaprzecza Twoim obserwacjom, broni się, usprawiedliwia, musisz przyjąć, że nie jest gotowy na feedback.

W tej sytuacji masz kilka opcji zachowań.

Możesz zakończyć rozmowę w następujący sposób:

„Ok. Widzę, że się nie zgadzamy co do faktów. Chciałam o tym pomówić, bo bardzo zależy mi na zaangażowaniu Anny, a odniosłam wrażenie, że się zniechęciła. Zostawiam Ci tę sprawę. Może spytaj kogoś jeszcze o ocenę tej sytuacji i sam podejmij decyzję, czy potrzebna jest jakaś korekta po tym spotkaniu.”

Możesz z różnych powodów, dojść do wniosku, że powinieneś „pokonać” swojego rozmówcę na argumenty, fakty, świadków. Jednak w takiej sytuacji, kontynuuj rozmowę według procedury „konstruktywnej krytyki”, bo feedback do tego nie służy.

E – efekt/ emocje

Jeśli pozostałaś przy procedurze feedbacku (udało się dojść do porozumienia w sprawie faktów), na tym etapie powinnaś dokonać interpretacji zachowania współpracownika. Powiedz jakie emocje to w Tobie wywołało, jaki powoduje efekt, także dla innych. Jeśli sytuacja jest „delikatna” i widać, że nasz rozmówca się usztywnia, warto mówić o własnych emocjach i intencjach, to podnosi poziom otwartości, a przez to zaufania. Nie bez znaczenia jest ton w jakim prowadzisz rozmowę.

„Wiem jak ważny dla nas jest udział innych pracowników w ustaleniu tych cen. Obawiam się, że jeśli nie docenimy ich inicjatywy, potraktują to jako nasze, odgórne wymysły. Myślę, że  skoro nie zareagowałeś, Anna może uznać, że jej wsparcie nic dla nas nie znaczy.

 P – pytanie

Znam procedury, w których udzielający feedbacku od razu przechodzi do formułowania swoich oczekiwań. Ja proponuję etap dodatkowy, odróżniający feedback od krytyki czy pochwały. W mojej ocenie, ważny bo równoważący pozycje, pozwalający ocenianemu poczuć się w sytuacji na bardziej partnerskich warunkach.

„Co o tym sądzisz? Co proponujesz w tej sytuacji?”

Rozmówca może zareagować obronnie: „Nie sądzę, aby to było problemem. Uwzględnię te jej uwag!”

 Warto wtedy jeszcze raz powiedzieć o swoich intencjach. Jeśli pojawia się opór, oznacza to, że rozmówca poczuł się zagrożony (na poziomie ego, poczucia własnej wartości, etc). Powinieneś go wesprzeć, aby mógł z tej sytuacji „wyjść z twarzą”.

„Wierzę, że nie chciałeś jej obrazić. Spójrz na to jej oczami; jeśli przeanalizowała naszą wersję i zaproponowała uwagi, to raczej oczywiste, że oczekiwała reakcji. Wiem, że jej propozycje wymagają od Ciebie kolejnych przeformułowań całej koncepcji. Jednak, jeśli nie zapłacimy tej ceny, nie zjednamy sobie współpracowników.”

 U – ustalenia

Na tym etapie zawierasz swoje sugestie co do dalszych działań.

„Proponuję, abyś uwzględnił propozycje Anny do dyskusji w agendzie następnego spotkania. Abyś pisząc dzisiejsze podsumowanie, podziękował jej za inicjatywę i poinformował o dalszych krokach. Umówmy się także, że w podobnych sytuacjach, gdy ludzie przekazują Ci jakieś sugestie, będziesz się do nich odnosił tak, aby nie czuli się ignorowani. Ok?”

 Pamiętaj: Nie chodzi o to, abyś wygrał. Chodzi o to, aby Twój rozmówca potrafił i chciał skorzystać z Twoich uwag. To bardzo istotne, jeśli chcesz nauczyć się, jak poprawnie udzielać feedbacku.

Feedback – wzmocnienie zachowań pożądanych

Uczymy się nie tylko na błędach. Warto mieć świadomość, jakie osiągamy postępy. To konieczne w doskonaleniu się. Niestety, pozytywne wzmocnienia to zjawisko, do którego trzeba szefów przygotowywać podwójnie. Nie tylko powinni wiedzieć, jak formułować taki feedback, ale przede wszystkim powinni ćwiczyć się w dostrzeganiu, w uświadamianiu sobie korzystnych zachowań wśród współpracowników.

O ile zachowania niepożądane natychmiast uruchamiają nasze emocje, o tyle te pozytywne wymagają świadomej uwagi. Jeśli nasz współpracownik ćwiczy jakąś konkretną kompetencję, gdy staje przed nowym wyzwaniem – to czas, aby szczególnie uważnie przyglądać się jego postępom i mu o nich mówić. Człowiek, który się uczy może być zdezorientowany, może nie wiedzieć, czy jego starania są wystarczające, a efekty odpowiednie. Właśnie po to ma szefa, aby ten go wsparł i powiedział mu, że to co robi, to dobry kierunek, że powinien tak postępować dalej. To nie jest trywialne. To bardzo ważny powód, dla którego warto nauczyć się, jak poprawnie udzielać feedbacku.

W przypadku wzmacniającego feedbacku, także stosuj procedurę FEPU.

F – fakty

„Dziś na porannym spotkaniu, gdy Jacek chciał wprowadzić do agendy ten nieuzgodniony i kontrowersyjny temat odmówiłaś mu i podałaś bardzo konkretne uzasadnienie.”

Tutaj nie tyle istotne jest uzgodnienie faktów, co podanie konkretnych zachowań, które są podstawą informacji zwrotnej. Jeśli sformułujemy nasze obserwacje zbyt ogólnie, trudno będzie rozmówcy ocenić, które zachowania ma wzmacniać.

E – efekt/emocje

„To zbudowało twoją pozycję. Widzę wyraźny postęp w twoich ćwiczeniach asertywności. Doceniam, bo wiem jakie to dla ciebie trudne.”

Obserwując zachowanie, nie będąc emocjonalnie zaangażowana w trakcie wydarzeń, które miały miejsce, mam możliwość z dystansu ocenić i podzielić się z rozmówcą swoją opinią. Może on dzięki temu, uświadomić sobie coś, czego samodzielnie by nie dostrzegł, albo upewnić się w kwestii wniosków, co do których nie miał pewności. Gdy wyrażam swoje emocje, mówię o intencjach, okazuję szczerość i wsparcie. To ważne, szczególnie, gdy nasz współpracownik jest czujnych wobec komplementów.

P – pytanie

„Co sądzisz o tej sytuacji?”, „Jak się z tym czujesz?”

 Po takim pytaniu masz szansę dowiedzieć się, jak twój rozmówca reaguje na feedback, czy wie jak zrobić z niego użytek w przyszłości.

 U – ustalenia

„Za każdym razem, gdy czujesz, że ktoś stara się wpłynąć na twoją decyzję, wbrew twojej woli, masz prawo zaprotestować i odmówić. Nie musisz mieć wyrzutów sumienia, że to niegrzeczne. Niegrzeczne to jest nieszanowanie twoich granic.”

To odpowiedni moment na wyrażenie wsparcia i podanie instrukcji co do kolejnych zachowań, czy dalszych etapów uczenia się.

Twój feedback może zostać odrzucony

Może się zdarzyć, że bez względu na Twoje intencje i metodyczne podejście, feedback, którego udzieliłeś zostanie odrzucony. Tak bywa. Osoba, z którą rozmawiasz, samodzielnie decyduje o tym, co zechce uwzględnić w swoich wnioskach i działaniach, a czego nie. Nie możesz brać odpowiedzialności za jej decyzje i nie powinieneś mieć z tego powodu do siebie pretensji.

Jak mówi stare porzekadło: konia możesz doprowadzić do wodopoju, ale nie możesz go zmusić, aby się napił.

Za to bez wątpienia,  Twoją odpowiedzialnością jest przygotowanie się do rozmowy i odnoszenie się do faktów. Dlatego nigdy, ale to nigdy nie formułuj feedbacku ani nawet opinii, jeśli nie byłeś świadkiem sytuacji, do której chcesz się odnieść. Bazowanie na opowieściach zasłyszanych od innych do kardynalny błąd. Twoja odpowiedzialność to także  wyrażanie wniosków z szacunkiem dla drugiej osoby. Tylko tyle i aż tyle.

Feedback ma przede wszystkim aspekt praktyczny. Informacja zwrotna jest bardzo istotna dla skutecznego uczenia się.  Nie można także przecenić jego roli w budowaniu relacji. Udzielamy feedbacku osobom, których zachowanie nie jest nam obojętne. Dajemy im przez to sygnał, że ich zauważamy, że relacja z nimi jest dla nas istotna.

Krytyka

W pracy każdego menedżera zdarzają się sytuacje, gdy musi postawić granice. Kiedy? W sytuacjach, gdy pracownik ewidentne, może nawet świadomie, łamie obowiązujące zasady; gdy się spóźnia, gdy nie dotrzymuje zobowiązań, gdy jest arogancki, gdy oszukuje.  Nie robię tego za pomocą procedury feedbacku. Polegam na tzw. konstruktywnej krytyce. Taki eufemizm na elegancki ochrzan 😉

Stosuję procedurę FUO.

F- fakty

W pierwszym kroku informuję o zaobserwowanych faktach. Oczywiście zachowując rzetelność. Bez interpretacji.

U – uczucia/ustosunkowanie się do zachowania

W kolejnym etapie wskazuję jakie emocje wywołało we mnie zachowanie pracownika. Dbam o komunikację typu „ja”. Mówię o konsekwencjach praktycznych i relacyjnych. Wskazuję na swoje intencje.

O – oczekiwania

Jasno i konkretnie formułuję oczekiwanie co do zmiany zachowania.

W tym tygodniu w poniedziałek byłeś w pracy pół godziny później, w środę ledwie zdążyłeś na spotkanie, które zaczynaliśmy o 8.45. Dziś, gdy od rana potrzebowałam skonsultować z tobą warunki dla jednego klienta i musiałam znowu czekać na ciebie ponad pół godziny.

 Mamy jasne zasady dotyczące godzin pracy. To dla mnie ważne, bo pozwala planować działania zespołów. Obawiam się, że inni pracownicy także uznają, że mogą przychodzić do pracy o dowolnej godzinie. Bo dlaczego ty możesz, a oni nie.

 Nie zgadzam się na to i dlatego proszę, abyś przestał się spóźniać i zaczynał pracę, jak inni, od 8.00”

 Dla recydywistów, ostatni komunikat wzmacniam informacją o sankcjach: „Jeśli tego nie zrobisz, to będę zmuszona…”

Dla tych, na których refleksję mogę liczyć, zanim powiem o oczekiwaniach, pytam jak chcą zmienić sytuację, co chcą zrobić, aby się ona nie powtarzała i ewentualnie, czy oczekują ode mnie jakiegoś wsparcia.

Pochwała

Pochwała jest, w moim podejściu, podobnie jak krytyka, wyrażeniem opinii. Robię to, bo chcę nagrodzić moich współpracowników dobrym słowem. Tak często, jak tylko czuję pozytywne emocje wywołane ich zachowaniem. Dlatego mówię o tym, gdy poświęcają swój czas na realizację ważnych, terminowych zadań, gdy podejmują trudne wyzwania, gdy dotrzymują zobowiązań, gdy szukają rozwiązań, choć mogliby powiedzieć, że to nie ich sprawa – zawsze, gdy dają mi wsparcie swoim zaangażowaniem. W ten sposób wyrażam swoją wdzięczność i uznanie. Chcę dzięki temu zbudować z nimi relację opartą na zaufaniu i porozumieniu.

Czy pochwała wymaga procedury? Warto, abyś odniosła się do konkretnego zachowania, abyś szczerze powiedziała o swoich pozytywnych emocjach i intencjach. Miej na względzie, że ci z nas, którzy nie dostawali w życiu zbyt wielu dobrych opinii na temat swoich zachowań, mogą być nieufni. Mogą obawiać się manipulacji. Mimo to, nie rezygnuj. Jeśli będziesz wytrwale dawał ludziom pozytywne opinie, nauczą się nimi cieszyć.

Bez ćwiczeń…

To już prawie wszystko ode mnie w kwestii, jak poprawnie udzielać feedbacku, jak chwalić i udzielać krytyki. Na koniec, chcę, abyś pamiętał, że feedback, krytyka i pochwała służą do realizacji innych celów. W ich stosowaniu powinny przyświecać nam inne intencje. Każde z tych narzędzi powinno stać się częścią Twojego menedżerskiego warsztatu. Będzie tak, jeśli zaczniesz je stosować. Musisz tę umiejętność wyćwiczyć. Codzienną, wytrwałą praktyką. Na początku może być trudno, niewygodnie, możesz nawet czuć się zażenowana. Rozumiem to – też przez to przechodziłam. Taka jest cena zdobywania kompetencji. Po każdej próbie, wszystkie następne idą lepiej.

Trzymam za Ciebie kciuki.

Nie zapomnij pobrać smartlistę. Będzie Ci bardzo pomocna.

https://pieczynska.com.pl/materialy-do-pobrania/

A.


Podobał Ci się mój artykuł, podziel się swoją opinią w komentarzu i udostępnij dla innych 😀

Zapisz się na newsletter i odbierz bezpłatne materiały!

Jeżeli chcesz zapisać się na newsletter i otrzymywać informacje o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin kliknij w powyższy link potwierdzający. Klikając w link, wyrażasz zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe.

Administratorem podanych przez Ciebie danych osobowych będzie Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin. Twoje dane będą przetwarzane wyłącznie w celu przesyłania Ci newslettera. W każdej chwili będziesz mógł uzyskać dostęp do swoich danych, poprawić je lub usunąć. Podanie danych jest dobrowolne, ale niezbędne do zapisu na newsletter.