Rynek pracy

Rynek pracownika i co dalej?

Rynek pracownika jest faktem. Wskazują na to twarde dane o bezrobociu. Zmienia się „układ sił”, a to oznacza, że pracodawcy muszą zmienić swój sposób myślenia o relacji z pracownikami, wymyślić system od nowa. Nie wszyscy dadzą radę.

Wywiad przeprowadzony przez Kingę Konieczną dla Gazety Wyborczej,

ukazał się 9.11.2018 w lokalnym dodatku „Solidny Pracodawca”, pod tytułem „Przełamać pat na rynku pracy”.

Kinga Konieczny: Bezrobocie w Polsce nie przekracza 6 proc., jest najniższe od 1990 r. W samym Szczecinie wynosi mniej niż 3 proc., osiągnęło więc wartość tzw. naturalnego bezrobocia. Czy to znaczy, że w Szczecinie nikt nie szuka pracy?

Agnieszka Pieczyńska: Bezrobocie nigdy nie osiąga „zera”, zawsze jest grupa osób, które nie będą pracowały, z różnych powodów. Przyjmuje się, że naturalna stopa bezrobocia to 3 proc. W Szczecinie jest obecnie niższa, co w praktyce oznacza brak bezrobocia. Czy ktoś jeszcze wątpi w to, że mamy rynek pracowników?

Ludzie nie poszukują pracy i to jest ogromny problem pracodawców, ale ich kłopoty zaczęły się znacznie wcześniej. Gospodarka rozwija się bardzo szybko ze względu na postęp technologiczny. Robimy rzeczy, których nie mogliśmy nauczyć się w szkole, w związku z tym na rynku pracy mamy do czynienia z niedopasowaniem kompetencji, które oferują pracownicy z potrzebami pracodawców. Pracodawcy od jakiegoś czasu mierzą się z problemem skąd wziąć ludzi, których potrzebują. Jednak wcześniej szukali odpowiednich ludzi, dziś szukają jakichkolwiek.

– Jak sobie radzą?

– Zaczynają rozumieć, że muszą wziąć na siebie ciężar doskonalenia kompetencji pracowników. Zaczynają też rozumieć, że należy zatrudnić odpowiedniego człowieka, czyli takiego, który pasuje do organizacji pod względem idei i wartości, a nie jedynie umiejętności specjalistycznych, bo tych firma może nauczyć go sama. Oczywiście inaczej to wygląda w przypadku pracowników fizycznych (tu pracodawcy radzą sobie zatrudniając obcokrajowców), a inaczej w przypadku pracowników wiedzy, kiedyś określanych „umysłowymi” – tu właśnie firmy starają się uczyć pracowników same.

Rynek pracownika, o którym mówimy, paradoksalnie może wyjść biznesowi na dobre, bo kiedy pracodawcy nie mogą pozyskać pracowników z rynku, muszą zadbać o tych, których mają i uczą się nimi zarządzać. Dotychczas wielu przedsiębiorcom wystarczyło rządzenie ludźmi. Wychodzili z założenia, że wydanie poleceń, rozkazów jest właściwą formą budowania relacji z pracownikami. Dzisiaj muszą się zacząć zastanawiać nad tym, jak budować organizacje na tyle przyjazne, żeby ludzie chcieli w nich pracować. Koszty związane z fluktuacją kadr są wysokie, nie pozostaje nic innego jak szukanie sposobu na to, aby ludzi w organizacjach utrzymać, dlatego tak modne stało się ostatnio zagadnienie employer brandingu, czyli budowania marki pracodawcy. Dziś nie jest niczym nadzwyczajnym, kiedy na ogłoszenie o pracę przychodzi jedynie kilka ofert ze strony pracowników, a czasami nie ma ich w ogóle. Bo co możemy zaoferować pracownikowi? Wysokie wynagrodzenie, rozwój, młody dynamiczny zespół… Ludzie to już znają. Poza tym jest jeszcze jeden problem: na ogłoszenia reagują ci, którzy szukają pracy, a dobrzy i kompetentni ludzie nie szukają pracy, oni tę pracę mają. Więc tak naprawdę budowanie employer brandingu, uświadamianie potencjalnemu rynkowi, że działamy i jesteśmy fajni skutkuje tym, że być może w przyszłości zwróci na nas uwagę ten, kto aktualnie pracy nie poszukuje. To jest jedyna droga. Wyciąganie ludzi z firm.

Dotychczas doświadczaliśmy tego w gospodarce konkurencyjnej w kontekście klientów, o których trzeba walczyć. Nie wystarczy powiedzieć: mam coś do sprzedania. Trzeba się odróżnić, zaproponować atrakcyjną cenę i wciąż ulepszać ofertę. Dziś szukamy tych analogii na rynku pracownika.

– A czego szuka pracownik?

– Każdy ma na to swoją odpowiedź, niemniej jednak wśród różnych wskaźników najwyższe miejsce zajmuje zwykle wynagrodzenie. Ciekawe wnioski wypływają z realizowanego przez Randstad badania Monitor Rynku Pracy. Po pierwsze, do średnio dwóch miesięcy skrócił się czas poszukiwania pracy. Po drugie, Polacy częściej w ostatnim czasie zmieniali miejsce zatrudnienia. Ten odsetek wzrósł do jednej czwartej (w ubiegłym roku była to jedna piąta). Decydowali się na to głównie z powodu wynagrodzenia proponowanego u nowego pracodawcy. Na znaczeniu zyskała też kwestia rozwoju zawodowego. Nie rośnie jednak liczba poszukujących aktywnie nowej pracy, co potwierdza to, co mówiłam wcześniej, że pracownicy nie szukają pracy, tylko są wyławiani z dotychczasowego miejsca zatrudnienia. Jednocześnie drugi kwartał z rzędu notujemy rekordowy odsetek respondentów (88 proc.), którzy twierdzą, że w ciągu pół roku bez problemów znajdą jakąkolwiek nową pracę, gdyby byli zmuszeni jej szukać. 69 proc. ankietowanych uważa, że znajdzie pracę co najmniej tak dobrą, jak obecna. Najbardziej optymistycznie o szansach na nową pracę wypowiadają się mieszkańcy województw pomorskiego… i zachodniopomorskiego (91 proc. uważa, że znajdzie jakąkolwiek pracę). Jako pracownicy stajemy się bardzo mobilni, przestajemy być lojalni, poszukujemy ciągle wyższych wynagrodzeń i podążamy za deklarowaną potrzebą rozwoju. Przy czym pod tym pojęciem rozumiemy wyższe zarobki i awans. 

Przekonanie, że przysłowiowa trawa po drugiej stronie ulicy jest bardziej zielona jest wśród pracowników powszechne – często doświadczam sytuacji, kiedy pracownicy klientów, dla których pracuję utyskują i narzekają, a ja obserwując organizację z dystansu, nie mogę się temu nadziwić, bo wiem, że pracują w jednej z najlepszych firm, jakie widziałam na oczy. Jednak tak bardzo przyzwyczaili się do dobrego, że wciąż widzą deficyty i niedoskonałości. Niedawno dyskutowałam z HR-owcami o tym, czy zatrudniać pracowników, którzy już raz z firmy odeszli. Jeszcze pięć lat temu jednoznacznie mówili nie, dwa razy nie wchodzi się do tej samej rzeki. A dziś pytani przeze mnie deklarują, że tak. Nie mam wątpliwości, że to wyraz desperacji ze strony pracodawców. Myślą tak: ten człowiek już u nas pracował, jest nauczony, biorę go bez dyskusji. Tymczasem pracownik, który odchodzi z organizacji, testuje sobie jak wygląda ta trawa po drugiej stronie ulicy, a później bezkarnie do tej organizacji wraca, wysyła fatalny sygnał pozostałym członkom zespołu. Mówi im: jak wam się wydaje, że tu jest źle, to może sobie pójść, przetestować życie, gdzie indziej i bezkarnie wrócić. Tymczasem organizacja ponosi potężny koszt takiego odejścia i powrotu, bo kiedy nagle pracownik odchodzi, trzeba organizować nowego, utrzymywać projekt, który tamten realizował, a później, kiedy wraca, szukać dla niego miejsca w firmie, żeby wykorzystać jego kompetencje. Ja bym tego nie robiła. Ale HR-owcy argumentują: on jest zmotywowany, nie narzeka, wszystko mu się podoba. Zgoda, tylko, że to jest strasznie droga metoda przekonywania ludzi, że u nas jest dobrze. Ktoś mógłby powiedzieć: najprostsza, niech idzie, sprawdzi i wróci. No, ale droga.

– Może jedyna?

– Uważam, że dużo taniej jest projektować i realizować sensowną komunikację wewnątrz organizacji, pokazywać ludziom, jak faktycznie wygląda ta trawa po drugiej stronie ulicy. Odpowiedzialnością działu HR i szefów firm jest zbierać dane o rynku pracy, o konkurentach i uświadamiać pracowników, pokazywać im moce strony firmy, w której pracują. Trzeba pamiętać, że zawsze znajdzie się ktoś, kto płaci więcej. Ale nie tylko wynagrodzenie wpływa na zadowolenie pracownika, to trzeba pokazywać – płacę ci, ale oprócz płacy jest też stabilność, bezpieczeństwo, dobra relacja i  inne rzeczy, na których ci zależy.

– Co powinno się znajdować w takim pakiecie zadowolonego pracownika?

– Zależy, kogo zatrudniamy. Już na etapie rekrutacji trzeba się nad tym zastanowić. Zwykle szukamy ludzi, którzy potrafią wykonać pewną konkretną czynność, albo zrealizować jakieś konkretne zadanie. Tymczasem powinniśmy zatrudniać ludzi, którzy, owszem, będą potrafili wykonać konkretne zadanie, ale przede wszystkim podzielają nasz system wartości, nasze podejście do pracy. Jeżeli do organizacji, która chce tworzyć coś innowacyjnego na rynku i non stop wymyśla nowe rzeczy, będziemy zatrudniać wyrobników, którzy przychodzą do nas zarobkować, to my się nigdy z nimi nie dogadamy, bo wartością, jaką dostarczamy ludziom w firmie, nie jest tylko to, że wypłacamy im pensję na przyzwoite życie. Wartością jest również to, co wspólnie tworzymy. Jeśli zatrudniamy człowieka, który takiej wartości nie tworzy, to jedyne co nam zostaje, to złote kajdany, czyli utrzymywanie go w firmie bardzo wysoką stawką płacy. Tylko gdzie nas to biznesowo zaprowadzi? W pewnym momencie okaże się, że zapłaciliśmy pracownikom tyle, ile chcieli, ale w związku z tym powstał produkt w takiej cenie, że rynek go nie chce kupić. To szaleństwo musi mieć swoje granice.

– To jedna z pułapek rynku pracownika.

– Myślę, że stoimy u progu zmiany paradygmatu na rynku, bo znaleźliśmy się w sytuacji patowej. Pracodawcy nadal chcą rządzić, rozkazywać, mówić: to moja firma i wolno mi wszystko, a z drugiej chcą mieć kreatywnych, poświęcających się pracowników. A tak się nie da. Pracownicy też coraz częściej mówią: chcę mieć konkretny zakres obowiązków, pracować od 8 do 16, bo wiadomo, że balans między pracą a prywatnością jest ważny, więc nie będę spędzać w biurze wielu godzin. A z drugiej strony chcą, żeby był ktoś, kto będzie ich inspirował, będzie dla nich wyrozumiały, będzie się opiekował ich potrzebami. Tak też się nie da. Wóz albo przewóz.

– Jak to pogodzić?

– Jest tylko jedna metoda. Człowiek, który chce budować organizację musi wiedzieć, jakich wartości po stronie współpracowników oczekuje i zdobywać takich ludzi, którzy będą do tego pasowali. Po drugie, może to niepopularny pogląd, ale stoję na stanowisku, że jesteśmy w przededniu organizacji partycypacyjnych. Mam na myśli partycypację własnościową. Uważam, że przed nami złoty wiek dla organizacji tworzonych na wzór np. dawnych spółdzielni, bo jeżeli funkcjonujemy w organizacjach wiedzy i jeżeli ludzie zatrudniani przeze mnie współtworzą organizację i produkty, które sprzedajemy na rynku, to firma nie jest moja, jest nasza. I ci ludzie nie będą chcieli swoich idei, kompetencji, wiedzy oddawać za pensję.

– Szef ma się podzielić swoją firmą? Przecież to on poświęcił pół życia na to, żeby ją rozwinąć.

– Czasami tak, ale co teraz? Aby mógł kolejne pół życia z tego żyć, sam już nie powiezie tego wozu. Ktoś musi ten dyszel z nim ciągnąć. A dlaczego ten ktoś ma współbudować jego firmę za 5 tysięcy złotych, podczas gdy on sam dostaje sto razy więcej?

– Bo jest szefem.

A co to znaczy? To ja go zostawię i niech sobie tym szefem nadal będzie. Zapewniam, że nie da rady. Bo pracujemy na ten rozwój razem. Ok, on ma większą odpowiedzialność, bo jak firma zbankrutuje, to on faktycznie traci wszystko, a ja sobie idę poszukać nowej pracy. Dogadajmy się więc co do procentu udziału, partycypacji w całości. Myślę, że tak będzie coraz częściej, ludzie będą musieli stawać się udziałowcami w firmach. Tylko wtedy będą w stanie poświęcać swój czas i kompetencje dla budowania czegoś, co później wspólnie będą sprzedawać na rynku.

– To jednak raczej oferta dla bardzo ograniczonej liczby pracowników.

– Trudno powiedzieć. W Stanach Zjednoczonych tego rodzaju organizacje funkcjonują z powodzeniem i to wcale nie wyłącznie w obszarach wysokich technologii, czy też tworzenia i sprzedawania wiedzy. One powstają w sektorach rolnych, a nawet stricte produkcyjnych. Ludzie w sposób świadomy dzielą się odpowiedzialnością i w zależności od wkładu, wyceniają swój udział w wartości tworzonej przez organizację i dzielą się zyskiem. Nie po równo, nie o to chodzi. Ważne jest poczucie, że skoro pracuję na całość, to chcę w tej całości brać udział. Nie można ludzi nie dopuszczać do decydowania o firmie. Tak było w XIX w. – byli prości, niemyślący ludzie wykonujący czynności fizyczne i był ten od nich mądrzejszy, wykształcony, który musiał zaplanować, jak oni to wykonają. Tak, jakby podawał instrukcję maszynie. Dzisiaj tak nie jest. Nasi szefowie nie są jakoś szczególnie mądrzejsi i zdolniejsi od nas. Mało tego, praca, w której szef wymyśla, a my wykonujemy, w dzisiejszych warunkach ekonomicznych się zwyczajnie nie sprawdzi, ponieważ my na bieżąco funkcjonując na rynku, w kontekście oczekiwań klientów, musimy reagować tu i teraz. Jeśli jako szef decydujesz, że zatrudniasz kompetentnych, inteligentnych ludzi, którzy mają myśleć wykonując swoją pracę, miej świadomość, że jeśli im powiesz: ja tu jestem szefem i ja decyduję, to oni od ciebie odejdą. Bo niby dlaczego mieliby z tobą być, jeśli traktujesz ich jak gamoni?

Mam nadzieję, że rynek pracownika pomoże pracodawcom to zrozumieć. Albo uznają, że ludzie, z którymi pracują są podmiotami myślącymi i wyznając wspólne wartości będą tworzyć z nimi fajne rzeczy. Albo zatrudniają sobie wyrobników, którzy przyjeżdżają tylko zarobkować i zrobią wszystko, co pracodawca chce, byle im płacił pensję – z tym zastrzeżeniem, że kiedy zarobią, odejdą.

Jestem przekonana, że przyszłość będzie zależeć od małych i średnich firm, bo to one są na tyle dynamiczne i na tyle rozumieją ten bliski ekosystem, że są w stanie szybko się zmieniać i reagować. Przyszłość widzę przed tymi, które będą w stanie wygrać walkę o ludzi.

*wytłuszczenia wprowadziłam do tekstu na blogu, w oryginale ich nie ma.

 

Zapisz się na newsletter i odbierz bezpłatne materiały!

Jeżeli chcesz zapisać się na newsletter i otrzymywać informacje o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin kliknij w powyższy link potwierdzający. Klikając w link, wyrażasz zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe.

Administratorem podanych przez Ciebie danych osobowych będzie Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin. Twoje dane będą przetwarzane wyłącznie w celu przesyłania Ci newslettera. W każdej chwili będziesz mógł uzyskać dostęp do swoich danych, poprawić je lub usunąć. Podanie danych jest dobrowolne, ale niezbędne do zapisu na newsletter.