Subiektywny przewodnik po błędach w rekrutacji

To, że rynek pracy wygląda tak, jak nie wyglądał nigdy, powoli dociera nawet do największych niedowiarków.To, że w dużych miastach zjawisko zwane bezrobociem nie istnieje – łatwo ocenić, czytając najświeższe dane statystyczne.To, że zrekrutowanie odpowiednich ludzi stało się dla hrowców zadaniem tyleż nadrzędnym, co niewykonalnym – wiedzą ci, którym przyszło się tym zajmować.

Dlatego czas najwyższy przyłożyć się do tematu i poprawić skuteczność prowadzonych rekrutacji. Te są z reguły procesem rozciągniętym w czasie, składającym się z wielu działań. Łatwo tutaj o błędy. Mnóstwo błędów.

W dzisiejszym wpisie podzielę się swoimi refleksjami wokół tych, które, odnoszę wrażenie, są przez rekruterów popełniane nagminnie.

Czy wiesz kogo szukasz?

Od tego pytania powinno się zaczynać. Wbrew pozorom, nie jest ono trywialne. Odpowiedź nie jest prosta, choć menedżerowie często odpowiadają bez wahania, wymieniając czynności, jakie należy wykonywać na stanowisku, którego dotyczy wakat.

A pytanie nie jest o czynności, a o charakterystykę kandydata. Innymi słowy, jakie cechy musi posiadać kandydat, aby można było założyć, że będzie potrafił skutecznie realizować stawiane przed nim zadania.

A skoro już jesteśmy przy cechach, wyjaśnijmy raz na zawsze o jakich ich rodzaj chodzi. W tym miejscu wprowadzę pojęcie kompetencji, bo ich to właśnie powinniśmy szukać w czasie rekrutacji.

Czym zatem są te kompetencje? Najoględniej rzecz ujmując, są to właśnie określone charakterystyki człowieka, które predysponują go do skutecznego działania w określonych obszarach.

Definicji samego pojęcia istnieje mnóstwo, a podejścia są bardzo zróżnicowane. Głównie różnice zdań dotyczą składowych kompetencji. Są teoretycy, którzy zaliczają do nich talent i cechy charakteru, a są też tacy, którzy mówią, że o istnieniu kompetencji świadczą jedynie umiejętności i nie ma sensu analizować niczego poza nimi.

Poza tym, po co uwzględniać cechy, które w środowisku biznesowym nie mogą być rozwijanie – kompetencje przecież chcemy doskonalić. Talent tymczasem to coś względnie stałego, a charakter? Psycholodzy twierdzą, że podlega on kształtowaniu, choć trudno i zdaje się, że firma to nie najlepsze miejsce do tworzenia planu rozwoju charakteru 🙂

Jak zwykle najpraktyczniejsze rozwiązania leżą gdzieś pośrodku, więc i tym razem, nie bacząc na spory definicyjne, przyjmijmy, że kompetencje określają trzy składowe: postawa, wiedza i umiejętności.

Bazując na czynnościach, zadaniach czy celach jakie ma realizować poszukiwany pracownik, należy określić jakie musi mieć kompetencje, aby mógł robić to sprawnie.

Jaki kandydat, takie zachowania

Najlepiej, jeśli mamy sporządzony tzw. profil kompetencyjny. Jeśli jednak tym nie dysponujemy (a w większości przypadków, nie dysponujemy 🙂 ), przygotujmy choć jego namiastkę.

Spisz zadania, obowiązki czy odpowiedzialności na danym stanowisku.
Do każdego z powyższych dopisz kompetencje jakimi musi dysponować człowiek, aby mógł w stopniu odpowiednim wykonywać pracę. Gdybyście mieli problem z określaniem nazw kompetencji, których potrzebujecie, jeśli jesteś zapisany na mój newsletter, możesz z mojej strony pobrać bezpłatnie opisy najważniejszych kompetencji menedżerskich. Powinny pomóc lub choć zainspirować.
Jednak pamiętaj, na tym etapie, nie to jak nazwiesz daną kompetencję jest najważniejsze. Najważniejsze jest jakimi wskaźnikami behawioralnymi ją opiszesz.
Wskaźniki są to zwięzłe opisy zachowań, po których poznajemy, że kandydat dysponuje daną kompetencją. Zachowania te wskazują na istnienie u kandydata pożądanych postaw, wiedzy i umiejętności.

kompetencja RZETELNOŚĆ WYKONYWANEJ PRACY może być opisana następującymi wskaźnikami:

zadania wykonuje dokładnie,
stosuje się do ustaleń i procedur,
punktualnie i terminowo wywiązuje się z ustaleń,

a kompetencja DELEGOWANIE może być opisana takimi wskaźnikami:

nie wkracza w realizację zadań pracowników bez potrzeby,
pozwala na samodzielne planowanie zadań i sposobu ich wykonania,
zachęca cię do podejmowania samodzielnie decyzji,
właściwie dobiera ludzi do zadań.

To właśnie tych zachowań szukamy u kandydata w trakcie rekrutacji. Ale UWAGA: musisz mieć świadomość, że nie jesteś w stanie sprawdzić, uprawdopodobnić występowania wszystkich kompetencji. Głównie dlatego, że zwyczajnie zabrakło by na to czasu. Ponadto wielu z nich nie da się potwierdzić za pomocą standardowych metod, jak np. wywiad, test, czy nawet próbka pracy.
Dlatego, po sporządzeniu listy kompetencji i wskaźników dopasowanych do danego stanowiska, wybierz te, które są kluczowe i zastanów się jak chcesz je badać.
Dopiero teraz, gdy dokonasz powyższego wyboru, zastanów się:

Gdzie i jak chcesz komunikować kandydatom swoją ofertę?

Nie napiszę niczego odkrywczego, gdy stwierdzę, że aktualnie kandydaci, w przypadku wielu stanowisk, mogą przebierać w ofertach pracy. Jak pokazują dane zbierane w ramach Barometru Ofert Pracy – narzędzia monitorującego ilość ofert pracy w Internecie, po chwilowej stabilizacji w poprzednich miesiącach, aktualnie we wrześniu nastąpił dalszy wzrost ich ilości.

Oznacza to, że będziemy mieli duży problem z przebiciem się z naszym komunikatem, jeśli nie poszukamy form i kanałów niestandardowych. Jeśli do tej pory nie inwestowaliśmy uwagi i środków w budowanie marki pracodawcy, także nasze szanse są mniejsze. Nie muszę nikogo przekonywać, że dla odbiorców wiarygodniejsze są oferty od firm, które budzą dobre skojarzenia. A na te trzeba konsekwentnie pracować.

Nie podpowiem Wam, jak powinny wyglądać dobre, skutecznie przyciągające ogłoszenia rekrutacyjne – zostawiam to pole specjalistom od marketingu. Jedno na co muszę zwrócić Waszą uwagę – unikajcie sztampy!

I nie oznacza to, że Wasze komunikaty muszą być nad wyraz innowacyjne, spłodzone w szale kreatywnej pracy zespołu specjalistów. Czasami wystarczy, że nie będziecie bezmyślnie kopiować tekstów z ogłoszeń, które znajdziecie w sieci.

Jest w nich mnóstwo bzdur, które w niczym nie wesprą Waszego procesu. Pisanie o tym, że Wasza firma dynamicznie się rozwija, ma młody zespół i poszukuje komunikatywnych i uczciwych… – nie liczcie, że to zaciekawi tych, którzy mają pracę i mieliby zachcieć zmienić ją na tą, którą proponujecie.

Tak, tak – większość dobrych kandydatów na stanowiska, które oferujecie ma pracę! Bezrobocie w Polsce nie przekracza 6%, a dla przykładu w Szczecinie wynosi poniżej 3%. Jest to wskaźnik niższy od tzw. bezrobocia naturalnego (nie wszyscy chcą pracować, dlatego wskaźnik ten nigdy nie spada do zera). Co w praktyce oznacza brak bezrobocia.

Gdy już się Wam uda uzyskać aplikacje od wartych uwagi kandydatów – uwierzcie mi, to duży sukces. Choć rzecz jasna, nadal wiele przed Wami 🙂 Nie zmarnujcie tego, co udało się Wam osiągnąć i, jeśli jeszcze nie macie, ustalcie

Zasady odpowiadania kandydatom

Adnotacja „odpowiemy tylko wybranym kandydatom” marki nie buduje. Ja stosuję następującą praktykę (i tak też starają się działać moi klienci 🙂 ):

Każdy kto złożył swoje dokumenty jest informowany o tym, że je „przetwarzamy”. Przy tej okazji dopełniamy procedur niezbędnych w kontekście RODO, pozyskujemy zgody, itp. Informujemy także, w jakim czasie umawiamy kandydatów na spotkania i do kiedy można oczekiwać od nas zaproszenia. Z zastrzeżeniem, że jeśli we wskazanym terminie ono nie nadejdzie, jest to równoznaczne z brakiem zaproszenia 🙂
Kandydaci, z którymi się spotkaliśmy ZAWSZE otrzymują od nas odpowiedź co do naszych decyzji. Jeśli nie zapraszamy kandydata do kolejnych rozmów, także mu o tym mówimy, podając powody decyzji. Nie przekazuję tych informacji mailem. Wychodzę z założenia, że szacunek do kandydata nakazuje porozmawiać z nim osobiście, choć wiem, że komunikowanie decyzji odmownej nie należy do zadań najprzyjemniejszych.

Atmosfera nie kłóci się z profesjonalizmem

Zawsze dbam o to, aby rozmowy z kandydatami nie miały charakteru przesłuchań. Ani to eleganckie, ani praktyczne. Człowiek przepytywany usztywnia się, nie rozmawia otwarcie przez co późniejsze oceny są znacząco zniekształcone. Ponadto, osoba, z którą rozmawiam to mój potencjalny współpracownik, ktoś z kim w przyszłości będę chciała nawiązać sensowną relację – nie ułatwiam tego traktując ją/ jego protekcjonalnie.

Dlatego od początku staram się zbudować dobrą atmosferę, opowiadając o firmie, ofercie, jeśli trzeba także o sobie. Jestem przekonana, że można być profesjonalnym, budować autorytet, dbając jednocześnie o przyjazny klimat rozmowy.

Należy mieć świadomość, że aktualnie to już nie tak, jak jeszcze kilka lat temu, że pracodawca wybierał spośród tłumu kandydatów. Dziś człowiek, z którym rozmawiamy także dokonuje wyboru. Mając przynajmniej kilka alternatyw. Powinno nam zależeć, aby od pierwszego kontaktu uważał, że warto z nami pracować.

Wywiad rekrutacyjny

Jak już podkreślałam, zadaniem rekrutera jest uprawdopodobnić, że kandydat posiada kompetencje, które pozwolą mu na skuteczne realizowanie obowiązków.

Istnieje szereg sposobów na przeprowadzenie takiej diagnozy, jednak powiedzmy sobie jasno, żadne z powszechnie stosowanych narzędzi nie ma pełnej mocy predykcyjnej. Nie będę się tu rozwodziła nad systematyką wad i zalet poszczególnych – literatura przedmiotu zawiera moc analiz w tym zakresie.

Zajmę się tym najczęściej stosowanym, tym z którego sama przeważnie korzystam. Z wywiadu rekrutacyjnego. Prowadzony w trakcie rozmowy z kandydatem powinien dostarczyć wniosków pomocnych w podjęcia wyborów. Dlatego musi być prowadzony profesjonalnie, co tu dokładnie oznacza, metodycznie.

Innymi słowy, rozmowa rekrutacyjna, mimo że zdecydowanie podkreślam znaczenie atmosfery, to jednak nie pogawędka. Serio 🙂

Najczęściej w swojej pracy wykorzystuję wywiad częściowo ustrukturyzowany, nazywany behawioralnym, a także sytuacyjnym. Ale mniejsza o nazwę. Istotą tego narzędzia są pytania, które dają rekrutującemu możliwość przyjrzenia się zachowaniom jakie deklaruje kandydat w kontekście przedstawianych sytuacji zawodowych.

Pytania, które przygotowuję odnoszą się, rzecz jasna, do kompetencji, których poszukuję. Będę sprawdzała, czy kandydat DEKLARUJE, że zachowa się tak, jak miałyby wskazywać wzorcowe wskaźniki behawioralne.

Podkreślam, że wnioski z wywiadu zawsze opierają się na deklaracjach kandydata. To, co możemy sprawdzać to, jakie są to deklaracje są i badać ich spójność jako dowód wiarygodności.

Przebieg wywiadu

Napisałam, że stosuję wywiad częściowo ustrukturyzowany. Oznacza to, że KAŻDY kandydat dostaje te same pytania. Inne są pogłębienia tych pytań w trakcie samej rozmowy, bowiem odpowiedzi kandydatów są różne i wymagają innych uściśleń.

Ustrukturyzowany dlatego, że tylko tak można rzetelnie porównać odpowiedzi poszczególnych kandydatów. Jeśli zadajesz każdemu z ich pytania inne lub tylko do siebie podobne, nie zbierasz informacji, zbierasz wrażenia i w następstwie kolekcjonujesz masę tzw. błędów atrybucji, czyli zniekształceń poznawczych. A to już oznacza tylko jedno; cała robota do luftu.

Zawsze do kompetencji, których poszukuje dobieram kilka pytań. Najpierw dość ogólnych, typu: jak by się pani/ pan zachował, np. w kontakcie z roszczeniowym klientem? Jakimi metodami się pni posługuje, gdy chce kogoś przekonać do swojej racji? W jaki sposób deleguje pan pracę i odpowiedzialność na podwładnych?

W dalszej kolejności, niekoniecznie bezpośrednio po sobie, prezentuje sytuacje problemowe związane z danym stanowiskiem i proszę kandydata o opowiedzenie, jak by się zachował.

Gdy badam „nastawienie na klienta”, mogę po ogólnym pytaniu dotyczącym roszczeniowych klientów, zapytać: „Dzwoni do Ciebie wściekły klient, mimo, że błąd, który go rozwścieczył zrobił jego pracownik, całą winę zrzuca na ciebie. Co w tej sytuacji robisz, jak się zachowujesz?”

Gdy badam „umiejętne wywieranie wpływu”, mogę dopytać: „Gdy wpadłeś na, twoim zdaniem, świetny pomysł, a zarząd jest sceptyczny co do realizacji, jak ich przekonasz? Powiedz o metodach.”.

Kiedy chcę sprawdzić jak kandydat radzi sobie z „delegowaniem” poproszę o odniesienie się do sytuacji: „Doświadczony pracownik z twojego zespołu popełnił istotny błąd w trakcie ostatniej realizacji projektu dla ważnego klienta. Klient był wściekły. Dostaliście od niego „ostatnią szansę“. Twój współpracownik przygotował szczegółowy plan działań z podaniem zadań i terminów ich realizacji w wymiarze dziennym. Jak będziesz kontrolował jego pracę?”

Bezpośrednio po pytaniach o te hipotetyczne sytuacje, badam spójność deklaracji, prosząc o podanie podobnych przykładów z doświadczenia kandydata. Tutaj szczegółowo przyglądam się odpowiedziom i pogłębiam. Tak długo, aż zrozumiem perspektywę rozmówcy.

Po zebranych wywiadach

Porównując odpowiedzi kandydatów, oceniam, które mogą wskazywać na „lepszy zestaw” zachowań – kompetencji potrzebnych na danym stanowisku. Z reguły, w dalszej kolejności przygotowuję rekomendacje dla szefa działu, projektu, w którym ma pracować nowy pracownik.

Przechodzimy do kolejnego etapu selekcji. Teraz o wyborze będzie decydował przełożony. Zawsze, ale to zawsze prowadząc proces badam, czy kandydat będzie „pasował” do nowego przełożonego. Nie oznacza to, że nie oczekuję, aby przełożony potrafił pracować z ludźmi różnymi od siebie – to bardzo wskazane. Należy go do tego zachęcać, a nawet tego od niego wymagać.

Jednak mam swoją prywatną teorię o tym, że każdy z nas ma inny poziom tolerancji na różnorodność. I owszem, sądzę, że ciągle warto poszerzać granice tolerancji, także w ramach działań na kulturze organizacyjnej. Ale są pewne poziomy oddziaływań, na które firma nie może sobie pozwolić. To na czym gównie musimy koncentrować swoją uwagę, to działalność biznesowa. Tu leży fokus.

Dlatego ludzie powinni być tak dobierani, aby w jak najwyższym stopniu mogli synergicznie współdziałać. Wiem jaką przeszkodą może być we współpracy totalne zróżnicowanie pod względem temperamentu czy na poziomie podzielanych wartości. I mowa o tolerancji niewiele tu zmieni. Ludzie muszą umieć się dogadać. I już na etapie rekrutacji trzeba im to ułatwić.

Ostatecznie przełożony bazując na własnym osądzie i moich rekomendacjach dobiera sobie współpracowników. Ważne są argumenty, racjonalna ocena, jednak zawsze pozwalam na granie intuicją i emocjami. Musi być chemia. I nic mnie nie obchodzi, że ktoś może uważać, że to nie merytoryczne. Świat byłby zupełnie inny, gdybyśmy byli w pełni racjonalni, ale nie jesteśmy. Jesteśmy w znacznie mniejszym stopniu niż chcielibyśmy o sobie myśleć.

Czy to już koniec?

Wielu sądzi, że tak. Nic bardziej mylnego. Proces rekrutacji pracownika kończy się w momencie, gdy obie strony umowy postanowią, że zostają ze sobą „na stałe”. Zważywszy na zawiłości formalne, doprecyzuję, że mam na myśli czas i decyzje po okresie próbnym.

W interesie obu stron jest, aby ten czas wykorzystać optymalnie; aby obie strony spisały się zgodnie z obietnicą. Jednak całej tej sytuacji trzeba trochę pomóc. Tutaj potrzebna jest ścisła współpraca. Pracownik musi chcieć zrozumieć i poznać nową organizację, jej ideę i sposoby działania. Firma, z kolei, musi mu stworzyć warunki, w których będzie mógł jak najlepiej wypełniać swoje obowiązki.

I tu należy jasno powiedzieć: każdy, ale to każdy pracownik, który rozpoczyna pracę w nowym miejscu nie potrafi tej pracy wykonać zgodnie z oczekiwanym standardem. Nawet jeśli jego kompetencje są na bardzo wysokim poziomie, a doświadczenie z podobnych firm, nasza specyfika, metody pracy, relacje, kanały komunikacji, zwyczaje – wszystko to, co nas odróżnia od innych firm, teraz właśnie utrudnia mu działanie.

I jeśli „wrzucisz” go w firmę, by ocenić, czy się nadaje, poważnie ryzykujesz kolejną rekrutację. Jeśli nie dasz mu wsparcia, narażony na ciągłą ocenę, zestresowany, gdy nie będzie sobie radził, chcąc zachować poczucie własnej wartości, na firmę przerzuci całą odpowiedzialność za ewentualną porażkę. I odejdzie.

Plan na wdrożenie

Proces wdrożenia musi mieć cele, strukturę, a nowy pracownik opiekuna. Wspólnie powinniście ustalić po czym poznacie, że proces zakończył się sukcesem i wspólnie pracować na ustalony efekt. Naszym zadaniem jest stworzyć warunki, w których jak najlepiej wykorzysta on swoje kompetencje, które diagnozowaliśmy w czasie rekrutacji.

Przygotowanie i wdrożenie pracownika do nowej pracy to zadanie trudne, odpowiedzialne i jednocześnie niewiarygodnie często lekceważone. Nie popełniaj tego błędu. Tylko wtedy masz szansę na zakończenie rekrutacji sukcesem.

Na koniec

Nie wszyscy menedżerowie mają komfort korzystania w procesie rekrutacji z wsparcia specjalistów; czy to firmowych hrowców, czy wyspecjalizowanych agencji. Jednak prawie wszyscy musimy rekrutować. O ile intuicja to dobre narzędzie, nie można jedynie na niej bazować dobierając nowych współpracowników. Łącz ją z dobrą metodą pracy, a będzie Ci łatwiej w tych trudnych czasach 🙂

jasno określ kogo szukasz: jakie zachowania, jakie postawy są najważniejsze na stanowisku, na które szukasz pracownika,
naucz się dobierać do potrzebnych kompetencji ich opisy w formie wskaźników behawioralnych,
ogłoszenia formułuj mądrze; bez sztampy. Nie pisz wymagań, których spełnienia nie potrafisz sprawdzić,
wybieraj kanały dostosowane do marki firmy i potencjalnych pracowników – bądź tam, gdzie oni są,
ustal zasady odpowiadania kandydatom i pamiętaj – oni będą mówić o tym doświadczeniu innym,
prowadź rozmowy w dobrym stylu,
wywiad rekrutacyjny musi być metodyczny, inaczej to tylko pogawędka,
przy wyborze liczą się kompetencje, jednak emocje i chemia muszą mieć swoje miejsce,
bez skutecznego, dobrze zaprojektowanego wdrożenia Twoja praca pójdzie na marne.

Ponadto:

buduj rozpoznawalność marki pracodawcy,
korzystaj z wsparcia, rekomendacji obecnych pracowników,
pamiętaj! Twoi kandydaci najczęściej mają pracę i jeszcze kilka alternatyw.

Ale nikt nie obiecywał, że będzie łatwo 😉

Podobał Ci się mój artykuł, podziel się swoją opinią w komentarzu i udostępnij dla innych