Zarządzanie przez efekty

Gdybym miała ocenić jaka kompetencja firmy jest najważniejsza dla efektywności jej funkcjonowania, powiedziałbym, że jest to umiejętność zarządzania przez cele i efekty. Jest mi bardzo bliskie podejście Petera Druckera, który mówił: „Jeśli nie mierzysz, to nie zarządzasz”. Jednocześnie przestrzegałabym przed myśleniem, że zarządzanie przez cele i efekty jest jedynie procesem przydzielania podwładnym kwartalnych czy rocznych targetów. To zdecydowanie coś więcej.

To coś więcej niż metoda

Zarządzanie przez cele i efekty to pewnego rodzaju filozofia, idea, podejście do organizowania pracy. W firmach, które wiedzą na czym polega to podejście, na wszystkich etapach działania zadaje się kilka kluczowych pytań: po co to robimy? Do czego ma nas to działanie doprowadzić? Jaki efekt chcemy osiągnąć?

Pytania te pojawiają się nie tylko w procesie wyznaczania celów, ale także trakcie planowania bieżących działań, wszelkich aktywności, które podejmują ludzie w organizacji. W ten sposób budują kulturę zarządzania przez efekty. Kulturę, która pozwala wszystkim pracownikom organizacji wiedzieć i rozumieć czego się od nich oczekuje, a także, odpowiedzialnie i świadomie dobierać sposoby, metody i narzędzia pracy.

Od lat pracuję z firmami jako konsultant, a wcześniej sama zarządzałam kilkoma przedsiębiorstwami. To doświadczenie pozwoliło mi wielokrotnie obserwować jak menedżerowie organizują pracę, jak ją planują, jak swoje zamiary komunikują podwładnym. Stąd moje wnioski:

  1. Choć menedżerowie deklarują, że znają SMART, niewielu potrafi z niego korzystać,
  2. Menedżerowie rzadko sami sobie zadają pytanie, po co podejmują daną aktywność oraz jaki efekt chcą osiągnąć,
  3. Menedżerowie nie komunikują intencji jaką mają w kontekście zlecanego podwładnym zadania, a ma to kluczowe znaczenie dla skuteczności działania i współpracy.

Wszyscy menedżerowie utrzymują, że znają SMART, a niewielu naprawdę potrafi z niego korzystać

Bez wyznaczanie celów nie ma zarządzania. SMART jest punktem wyjścia do poprawnego sformułownia celu. Dlatego dziś skoncentruję się na pokazaniu jak właściwie posługiwać się tą metodą.
Sam akronim dekodowany jest na wiele różnych sposobów. Moje podejście, które zawsze zalecam swoim klientom jest następujące:

S – szczegółowy

Cel musisz sformułować precyzyjnie. Tak, aby inna osoba, nawet taka, która niespecjalnie orientuje się w zagadnieniu, rozumiała jakiego efektu oczekujesz. Dzięki odpowiedniemu podejściu, unikasz sytuacji, w której podwładny realizując cel dąży do innego efektu niż ten, na którym ci zależy. To ważne bowiem w zarządzaniu przez cele najważniejsze jest koncentrowanie się na właściwym efekcie, a nie jedynie na osiągnięciu miernika.
Pytanie kontrolne: jak ma wyglądać efekt, abym ocenił, że cel został zrealizowany?

M – mierzalny

Wyznaczenie celu zawsze wiąże się z określeniem miary efektu. O ile wyznaczanie celów z konkretną miarą ilościową nie jest trudne, o tyle określanie celów, które wymagają innych mierników to wyższy poziom wtajemniczenia. Cele z miarą ilościową, to wszystkie te, których efekt stosunkowo łatwo zmierzyć za pomocą cyfr, liczb, kwot. Przykładem są cele finansowe: związane z osiągnieciem zysku, zrealizowaniem rentowności, czy wygenerowaniem obrotów.

Cele rozwojowe czy jakościowe najczęściej wymagają dookreślenia bardziej złożonych miar. Takimi celami są m.in. te związane z podnoszeniem kompetencji ludzi, doskonaleniem obsługi klienta, czy podnoszeniem jego satysfakcji. Co zatem może być miernikiem do celu „Podniesienie jakości obsługi klienta”? Zapewne najlepiej o opinię zapytać właśnie klientów. To oni są w stanie powiedzieć nam czy nasza obsługa się poprawia, czy pogarsza. Odpowiednio przygotowana ankieta, z właściwie dobraną skalą, może być źródłem cennych informacji.

I właśnie wynik badania ankietowego powinien być miernikiem tego, czy zrealizowano cel związany z podniesieniem obsługi klienta. Jednak trzeba pamiętać, że aby określić miarę poziomu pożądanego, konieczne jest określenie miary wyjściowej. Wydaje się to logiczne, a jednak wiele razy widziałam szacowanie miar docelowych „na czuja”, bez pomiarów wyjściowych.

Pytanie kontrolne: po czym poznasz, że cel został zrealizowany? Osiągnięcie jakiego wyniku, pozwoli wam na założenie, że osiągnęliście planowany efekt?

A – ambitny

Akurat tej literze akronimu przyporządkowuje się różne rozwinięcia. Ja upieram się przy „ambitny”. Warto, abym wcześniej wyjaśniła jak rozumiem to sformułowanie. Szczególnie, że zawsze, gdy pytam o to uczestników moich warsztatów, spotykam się z bardzo różnymi definicjami. Czym zatem dla mnie jest ambitny cel? To taki, którego nie potrafimy zrealizować sposobami i zasobami dotychczas wykorzystywanymi. Ambitny cel, to taki, dla którego realizacji musimy posiąść nową wiedzę czy nowe zasoby. Nie zrealizujemy go dotychczasowymi metodami.

Tylko ambitne cele zapewniają firmie rozwój. Jeśli robisz to co umiesz, dostępnymi sposobami, nie masz szans na doskonalenie. Ambitny cel podnosi poprzeczkę. Pytanie kontrolne: Czy potrafimy to zrobić? (przy dobrze sformułowanym celu odpowiedź jest przecząca)

Czy, aby zrealizować cel musimy się czegoś nowego nauczyć? Czy potrzebujemy nowych zasobów? Jeśli w dwóch pozostałych odpowiedź jest pozytywna, zwiększa się prawdopodobieństwo, że cel jest ambitny.

R – realny

Ten aspekt w połączeniu z poprzednim stanowi papierek lakmusowy umiejętności przywódczych lidera. To trudne zadanie, przekonać ludzi, że coś co jest poza ich aktualnym zasięgiem (ambitny) jest jednocześnie możliwe do zrealizowania (realne). A przekonać trzeba. Bowiem w myśl teorii oczekiwań Vroom’a, skłonność do działania człowieka to wypadkowa dwóch czynników: siły pragnienia i oceny prawdopodobieństwa zaspokojenia go. Innymi słowy, jeśli oceniamy, że włożony wysiłek nie przyniesie spodziewanego efektu, nie robimy tego.

Zatem jeśli nasi ludzie uznają, że cel do jakiego mają dążyć jest nierealny, ich motywacja do działania będzie bardzo słaba lub wręcz nie pojawi się wcale. Dlatego właśnie uważam, że wyznaczanie ludziom ambitnych celów połączone z umiejętnym przekonaniem ludzi, że dadzą radę jest istotą przywództwa. Każdy lider powinien mieć na to swoje sposoby. To bez wątpienia temat na odrębny artykuł, jednak podpowiem, że jedna z metod wynika ze stosowania bencharkingu (w dużym uproszczeniu: porównywania się do najlepszych).

Kiedy ludzie, z którymi pracuję mówią „nie da się” (a mówią tak bardzo często. Szczególnie, gdy widzą wyzwania wykraczające poza to, o czym mają aktualnie pojęcie), odpowiadam, że się da, bo inni już to robią. I pokazuję przykład, który mam na myśli. Nie ma powodu, dla którego inni to robią, a u nas się nie da. Możemy nie mieć zasobów, możemy nie wiedzieć jak, ale to nie oznacza, że się nie da. To oznacza, że musimy dowiedzieć się jak i się tego nauczyć. I to jest właśnie zadanie dla ambitnych ludzi w firmie, która chce się rozwijać.

Nie przekonuję tutaj nikogo, że pokazanie osiągnięć konkurencji wystarczy, aby ludzie uznali cel z interesujący i z radością ruszyli do pracy. Bez wątpienia będą potrzebowali wsparcia na etapie planowania i wdrażania działań. Będą potrzebowali małych sukcesów, gdy pojawią się pierwsze znaki, że idą w dobrym kierunku. Po prostu będą potrzebowali przywództwa. Żadna metoda zarządzania nie zastępuje bycia liderem, choć wielu szefów bardzo by tego pragnęło. Podpowiadam tylko od czego można zacząć uświadamiać ludziom, że cel jest realny.

Pytanie kontrolne: jakie są dowody na to, że cel jest realny?

T – terminowy

Wydaje się, że co do tego aspektu nie trzeba nikogo przekonywać. A jednak… . Określenie terminu na etapie wyznaczania celu, to umówienie się realizującego z kontrolującym (dla bardziej wrażliwych, monitorującym), w jakim czasie zostanie sprawdzone czy cel został osiągnięty. Niby proste. Tymczasem określanie terminów realizacji celów i zadań w firmach, to nieczęste zjawisko. Ludzie wolą umawiać się nieprecyzyjnie.

Dlatego ustalają, że „trzeba to przygotować do końca miesiąca”, „zrobią coś dość szybko”, „będzie coś na koniec dnia”, albo „nie wiem kiedy mi się uda, ale postaram się jak najszybciej”. I tym sposobem, albo narastają konflikty, bo „miał mi przygotować szybko. Minęła godzina i nic”. W czasie, gdy zleceniobiorca za „szybko” uznał „pod koniec tygodnia”, bo ma tyle zadań, że realizuje terminy po tygodniu. A tutaj zgodził się na realizację tylko w trzy dni.

Sama, choć jestem „terminowym terrorystą” pewnego dnia zgodziłam się na otrzymanie efektu zlecenia pracy podwykonawcy do środy, do końca dnia. I gdy w okolicach 18.00 biłam na alarm, otrzymałam wiadomość, że umowa była do końca dnia, a jego dzień się jeszcze nie skończył – do 24.00 ma jeszcze sześć godzin.
Poprawnie wyznaczony cel ma dokładnie określoną datę oceny efektu. Co do dnia. A ci, którzy wiedzą na czym polega zarządzanie własnym czasem, nie mają problemu z zaplanowaniem tego w kalendarzu co do godziny.

Pytanie kontrolne: jaki jest dokładny termin pomiaru efektu.

W kolejnej części, pokażę przykłady błędów jakie najczęściej popełniają menedżerowie w formułowaniu celów i opiszę istotę zarządzania przez efekty.

AP


Podobał Ci się mój artykuł, podziel się swoją opinią w komentarzu i udostępnij dla innych 😀
Zapisz się na newsletter i odbierz bezpłatne materiały!

Jeżeli chcesz zapisać się na newsletter i otrzymywać informacje o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin kliknij w powyższy link potwierdzający. Klikając w link, wyrażasz zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe.

Administratorem podanych przez Ciebie danych osobowych będzie Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin. Twoje dane będą przetwarzane wyłącznie w celu przesyłania Ci newslettera. W każdej chwili będziesz mógł uzyskać dostęp do swoich danych, poprawić je lub usunąć. Podanie danych jest dobrowolne, ale niezbędne do zapisu na newsletter.