Oceniać czy nie oceniać?

Słyszałam ostatnio, że oceny okresowe są już passe. Podobno należy z nich zrezygnować, bo pracownikom należą się oceny doraźne. Sądzę, że stawianie ocen okresowych i bieżących jako alternatyw jest błędem. Wynika to z niezrozumienia roli i funkcji tych narzędzi. Rozsądny przełożony korzysta z obu, bo właściwie użyte uzupełniają się, a nie zastępują.

Bez oceniania nie ma zarządzania

Rozmowa okresowa, ewaluacja, rozmowa rozwojowa – to różne nazwy procedury, której, z definicji, celem jest zmonitorowanie osiąganych przez pracownika wyników. 

Wariacje na temat nazwy często używane są po to, aby uniknąć powszechnych, nieprzyjemnych skojarzeń z oceną. 

W naszej kulturze ocena kojarzy się raczej ze wskazywaniem na błędy, krytyką, negatywną weryfikacją, a nierzadko karą. Stąd też najchętniej byśmy jej unikali, a kiedy już musimy się jej poddać, wiąże się to z niemałym stresem.

Takie nastawienie jest bez wątpienia konsekwencją systemu oceniania w edukacji, a nie najlepsze praktyki w firmach jedynie te postawy utrwalają.

Z drugiej strony, skuteczny proces zarządzania przebiega w cyklu, którego jednym z kluczowych etapów jest ocena osiągniętego wyniku. Porównanie do założonych celów pozwala sprawdzić, czy to, co robimy, przynosi zamierzone efekty. Tylko w ten sposób, na podstawie zebranych informacji możemy wnioskować i planować kolejne działaniach. Tylko przez zbieranie wyników i docieranie do przyczyn sukcesów i porażek możemy się świadomie i celowo uczyć. 

Zarządzanie bez oceniania nie istnieje. Dlatego, zamiast zastanawiać się, czy prowadzić z pracownikami oceny okresowe, proponuję raczej przemyśleć, po co i jak je prowadzić.

Po co prowadzić rozmowy okresowe?

Ocena okresowa nie powinna stanowić celu samego w sobie. Jest narzędziem, więc z założenia, do czegoś służy. Stąd też, zanim zaczniemy się nią posługiwać, odpowiedzmy sobie w organizacji na pytania:

• Po co chcemy przeprowadzać ocenę okresową? 
• Do czego chcemy ją wykorzystać? 
• Co ma być jej efektem? 
• Co zrobimy z wnioskami po jej przeprowadzeniu? 

Obserwując praktyki w tym zakresie, zapewniam, że to nie są trywialne pytania 😉

Są firmy, w których rozmowa okresowa służy jedynie do POINFORMOWANIA pracownika o wyniku oceny. Tworzone są rozbudowane procedury, dzieją się specjalne rytuały, a wszystko po to, aby pod pozorem profesjonalnych, metodycznych działań, pracownik mógł się dowiedzieć, że przełożeni są niezadowoleni. Wszystko po to, aby uzasadnić brak awansu czy podwyżki. Przy takim podejściu, trudno się dziwić, że oceny okresowe mają nie najlepszą reputację.

Są na szczęście też takie firmy, które rozmowy roczne traktują ją jako okazję do:

• UZGODNIENIA oceny z pracownikiem,
• EWALUACJI jego kompetencji,  
• tworzenia PLANÓW rozwoju,

• – omówienia i AKTUALIZACJI reguł rządzących współpracą.

I to są dobre cele; najlepiej, gdy w ramach rozmów okresowych łączy się je wszystkie. 

Rekomenduję swoim klientom, aby rozmowa okresowa prowadziła do powstania planów rozwoju kompetencji pracownika. Powinna także służyć do uzgodnienia zasad, według których ma przebiegać dalsza współpraca. Jest to świetna okazja do ustalań dotyczących:

• ścieżki kariery pracownika,
• jego awansu, 
• zmian zaszeregowania stanowiska w siatce płac i związanej z tym podwyżki. 

Jest to dobry moment do poruszenia kwestii ewentualnych zmian dotyczących obowiązków związanych z pełnioną przez pracownika rolą, omówienia pojawiających się nowych wyzwań i korzyści. Rozmowa okresowa to dobry pretekst do zebrania opinii pracownika na temat jego satysfakcji z pracy, oczekiwań, czy też trudności, z którymi się zmaga. 

Przykład z mojej praktyki

U jednego z moich klientów od lat prowadzimy rozmowy ewaluacyjne z pracownikami i szczycimy się tym, że nasi ludzie czekają na nie, a wręcz sami się ich domagają.

Spotykamy się w gronie: pracownik, szef, facylitator z działu hr. Naszym celem jest określenie ścieżki rozwoju dla pracownika na kolejny rok, a także przeprowadzenie ewaluacji dotychczas podejmowanych działań. Analizy dokonujemy na podstawie zebranych faktów, ale także starannie przebadanych opinii. Kolejno:

1. Ustalamy jak w kontekście strategii biznesowej firmy, powinien przebiegać rozwój pracownika. On sam mówi o swoich aspiracjach i planach.
2. Wspólnie podejmujemy decyzje co do celów i działań w tym zakresie na kolejny rok.
3. Określamy narzędzia i metody; umawiamy się, które kompetencje będą rozwijane w ramach projektów wewnątrz firmowych, które z wykorzystaniem specjalistycznych kursów, a dla których zaplanujemy indywidualny proces z trenerem.
4. Decydujemy, ile przeznaczymy na to czasu i jakie budżety.
5. W trakcie tych spotkań rozmawiamy także o poziomie wynagrodzenia dla pracownika.

Co ważne, spotkanie rozpoczynamy od zebrania opinii i feedbacku od pracownika. Pytamy o to, co jest dla niego w naszej organizacji istotne, co docenia, a co chciałby zmienić. Jest to zawsze przestrzeń do dyskusji o łączących nas zasadach. 

Zdefiniuj efekt!

Każda ocena musi do czegoś prowadzić. Jest narzędziem, a nie celem samym w sobie. Dlatego podkreślam, że samo poinformowanie się o jej wynikach, a nawet jej wspólne uzgodnienie, niczemu nie służy. Bo co z tego, że pracownik wie, że osiągnął/nie osiągnął celu, a przełożony uważa/nie uważa tego za sukces? Taka rozmowa może wpłynie na relacje obu stron, ale poza aspektem emocjonalnym, nic więcej do naszego biznesu nie wnosi.

Choć coraz częściej spotykam się z opiniami, że rozmowy okresowe to strata czasu, nadal jestem przekonana, że dobrze przemyślany i poprowadzony proces daje bardzo dobre efekty. Warunek jest taki, że menedżerowie muszą wiedzieć, do jakich efektów dążą.