Kontrola pracy – kto się jej boi bardziej, szefowie czy pracownicy?

Kontrola pracy jest jedną z zasadniczych funkcji zarządzania. Zdaje się, że ze względu na emocje, z którymi wiąże się jej realizacja, narosło wokół wiele mitów. Jednym z nich jest przekonanie, że kontrolować potrafi każdy i że kontrola to proces nie wymagający specjalnych zabiegów metodycznych. Także, że kontrola to narzędzie represji i poddaje się jej jedynie tych pracowników, którzy źle wywiązują się ze swoich zadań

Kontrola pracy – temat bardzo niepopularny

W konsekwencji licznych uprzedzeń, nierozumienia istoty, ale także, trzeba to jasno powiedzieć, fatalnych praktyk kierowniczych, kontrola pracy jest traktowana jako kontrowersyjna, trudna, a temat „niepolityczny” :).

Dlatego bez trudu znajdziecie instrukcje jak planować pracę, jak ją organizować, dostaniecie mnóstwo wskazówek jak postępować z współpracownikami, aby byli zaangażowaniu, a informacji o tym jak prowadzić monitoring i kontrolę, jakby mniej.

Tymczasem kontrola pracy to ster na statku. Służy do utrzymywania lub korygowania kursu. Bez niej firma:

1. bazuje na opiniach i przeczuciach,
2. nie dokonuje regularnych pomiarów,
3. nie formułuje zasadnych wniosków,
4. nie podejmuje dobrych decyzji.

Dryfuje. Najczęściej siłą rozpędu.

Jakie korzyści daje kontrola pracy?

Dzięki dobrze przeprowadzonemu procesowi kontroli pracy zyskuje i firma, i pracownik.

Firma:

• zbiera fakty i dane do wniosków, ma szanse dostosować się do zmian na rynku, gdy np. widząc, że podejmowane działania, choć realizowane poprawnie, nie przynoszą pożądanych efektów, dokonuje kolejnej analizy otoczenia i znajduje nowe, niebrane wcześniej pod uwagę okoliczności,
• optymalizuje proces podejmowania decyzji na poziomie merytorycznym, bo np. do rozwiązaniu zdiagnozowanego w czasie monitorowania problemu może wykorzystać wsparcie ekspertów,
• optymalizuje ponoszone koszty gdy w trakcie monitorowania okazuje się, że pracownik potrzebuje wiedzy lub rozwiązania, które już w firmie jest i jedynie stratą mogłoby być, gdyby wymyślał koło od początku,
• unika kumulowania błędów, które nie diagnozowane na bieżąco będą uruchamiały powstawanie kolejnych, bo firma to system i jego elementy wzajemnie na siebie wpływają.

To tylko niektóre z korzyści jakie daje regularne monitorowanie wykonywania zadań. Korzyści z takich działań doświadcza także (wbrew obiegowym opiniom) pracownik.

Bowiem w wyniku dobrze prowadzonego monitoringu otrzymuje:

• informację o tym, w jakim standardzie ma wykonać zadnie i jakimi kryteriami zostanie ono ocenione, a to zabezpiecza potrzebę poczucia bezpieczeństwa,
• informację o tym, jak radzi sobie z realizacją zadań, dzięki czemu zwiększa samoświadomość,
• wsparcie w podejmowaniu decyzji,
• jeśli to konieczne, wsparcie w realizacji zadania.

Zatem skoro tak pięknie, to skąd ta kiepska renoma kontroli?

Tak jak już pisałam wcześniej, wpływ na to mają fatalne praktyki zarządcze. Kontrola pracy kojarzy nam się z oceną, weryfikacją, a to z definicji rodzi obawy i presję. Jeśli do tego dorzucimy zwyczaj kontrolowania ad hoc, bez ustalonych reguł, albo nadmierne kontrolowanie i wyciąganie konsekwencji postrzeganych przez pracownika jako niesprawiedliwe – mamy odpowiedź.

Więc teraz konkretnie, kiedy kontrola pracy jest zła?

1. Gdy nie jest powiązana z planowaniem. Oznacza to, że aby móc kontrolować trzeba najpierw zaplanować to, co ma być później przedmiotem monitorowania. A planowanie oznacza dokładne sformułowanie pożądanego efektu, określenie zasobów niezbędnych do realizacji i terminu sprawdzenia wyniku. To tak najogólniej.
2. Brak wzorców, norm, do których przyrównywany jest wynik – to kolejny objaw złego podejścia do kontroli. Z definicji bowiem jest ona procesem mierzenia odchyleń. Odchyleń od czego? Jeśli menedżer nie ustalił wzorca, normy, do której będzie porównywany wynik – co chce mierzyć? To jest niestety praktyka nagminna. Szefowie nie definiują standardów wykonania pracy, a następnie oceniają ją kierując się własnym uznaniem. Błąd, brak profesjonalizmu i dowód na nieszanowanie współpracowników.
3. Brak reguł związanych z terminami kontroli pracy. Spotykam się z tym najczęściej. Szefowie nie określają kiedy dane zadnie ma zostać zrealizowane i kiedy wykonanie zostanie sprawdzone. Pracownik doświadcza kontroli wtedy, gdy szef potrzebuje wyniku, ale nie dostaje informacji na kiedy konkretnie ma zadanie wykonać. Pomysł, aby przełożony konsultował termin i dostosowywał swoje wymagania do kalendarza pracownika to już istna herezja.
4. Używanie jej jako manifestu władzy. Nikt się do tego nie przyzna, a wielu menedżerów tylko z tym kojarzy zarządzanie. Nie pragną planować innym pracy, nie czekają na awans po to, aby móc wspierać ludzi, motywować ich w walce, nie zostają szefami po to, aby brać odpowiedzialność – chcą rządzić. A rządzić to ich zdaniem, kontrolować i wyciągać konsekwencje. Manifestować dominację. Do tego właśnie wykorzystują proces monitorowania pracy. Używają go do deprecjonowania pracowników, sami wtedy czując się lepszymi. Zgroza.
5. Nadmierna kontrola pracy ma miejsce wtedy, gdy odbywa się zbyt często i/lub dotyczy zbyt wielu obszarów funkcjonowania człowieka w organizacji. Kiedy mamy do czynienie z neurotycznym, nie ustalającym reguł szefem, który odpytuje zawsze, gdy ma kontakt z pracownikiem – można się nabawić manii prześladowczej. Kiedy firma chce kontrolować nie tylko wyniki pracy i stosowanie się do reguł ustalonych we wzajemnym kontrakcie, ale także ściśle monitoruje całodniowy przebieg pracy (np. monitorowanie komputera, telefonu )

Jak kontrolować, aby proces wspierał firmę i pracowników?

1. Powiąż z planowaniem

Kontrola pracy powinna być ściśle powiązana z procesem planowania. Możesz sprawdzać realizację jedynie tego, na co umówiłeś się, że będzie realizowane. Ponadto, jeśli potrafisz pokazać jak zadanie, które zlecasz wynika i wpisuje się w większą całość, zyskujesz szansę na to, że pracownik rozumiejąc kontekst wykona zadanie lepiej.

2. Poprawnie przydziel zadanie. Oznacza to, że zlecając musisz:

• wskazać osobę odpowiedzialną za osiągnięcie efektu. Jedną. Bo gdy odpowiedzialność spoczywa na dwóch osobach – nikt nie jest odpowiedzialny. Zwracam szczególną uwagę na ten element bowiem brak poczucia odpowiedzialności za realizację zadania jest bardzo częstym przypadkiem po stronie pracowników.

Przyczyny są różne i często bardzo złożone, jednak trudno nad tym pracować jeśli sami nie komunikujemy jasno i stanowczo, że takiej odpowiedzialności oczekujemy. Pracownik musi wiedzieć, że to od niego zależy, co się stanie z danym zadaniem. Nie oznacza to, że zawsze ma wpływ na wszystkie okoliczności, ale z pewnością, gdy coś idzie nie tak, to w jego obowiązku leży poszukiwanie rozwiązań i wsparcia. Także u szefa.

• określić do zadania SMART, ze szczególnym uwzględnieniem parametru „szczegółowy”, „mierzalny” i „terminowy”. Pracownik musi rozumieć jakiego efektu oczekujesz, a ty musisz mieć pewność, że on rozumie. Koniecznie określ jaki wynik będzie świadczył o tym, że zadanie jest zrealizowane zgodnie z wymaganiami, i bezwzględnie, podaj termin kiedy i jak sprawdzisz efekt.
• ustalić standard i reguły. Szczególnie ważne, gdy wynik nie podlega prostym pomiarom. Kiedy zlecasz np. pozyskanie informacji o działaniach konkurencji po to, abyście mogli zweryfikować wasze podejście rynkowe. Samo określenie zadanie w ten sposób jest dalece niewystarczające.

Skąd pracownik ma wiedzieć, kiedy uznasz, że dobrze wykonał pracę. Musisz być bardziej szczegółowy i powiedzieć np. że potrzebujesz informacji o cenach produktów porównywalnych do waszych, sprzedawanych do waszych klientów, w ostatnich czterech miesiącach, że badanie ma dotyczyć konkretnych konkurentów, że informacje muszą być poparte dowodami, a kiedy ich brak musi być to zaznaczone z informacją skąd pochodzi domniemanie, itd. Możesz także poprosić, aby pracownik zaprojektował jakie dane chce pozyskać po to, aby dostarczyć informacje do waszej decyzji. Nie każdemu pracownikowi można pozwolić na tę swobodę, ale o tym za chwilę.

To co zawsze polecam w procesie rozdzielania zadań, to aby pracownik przesłał wam mailem podsumowanie. Powinien napisać co ma zrobić, na kiedy i jaki ma być wynik. Zostaje ślad z ustaleń, a wy zyskujecie pewność, że się dobrze zrozumieliście.

• ustalić konsekwencje. Pracownik musi wiedzieć jakie będą konsekwencje, gdy nie zrealizuje zadania zgodnie z oczekiwaniami. Zawsze powiedz o konsekwencjach biznesowych, a jeśli mają wystąpić, także o konsekwencjach personalnych.

To bardzo newralgiczny temat, bo mówienie o konsekwencjach bardzo często jest odbierane jako straszenie, a w najlżejszym przypadku, wywieranie presji. Nie jest łatwo dać sobie z tym radę. Jak staram się zawsze mówić, co się wydarzy, a w zasadzie, dlaczego zależy mi na dobrym zrobieniu zadania.

Mówię np. „Bardzo mi zależy na tym zestawieniu. Jeśli nie dostanę go od ciebie w tej formie, na czas, nie będę mogła przygotować analizy dla zarządu. Nie chcę oberwać, więc będę musiała prosić ich o prolongatę i podać powód opóźnienia”.

Fakt może zostać odebrane jako straszenie. Może także być czytane jako uczciwe postawienie sprawy. Pracownik wybiera własną interpretację. Nie wyobrażam sobie na dłuższą metę pracy z ludźmi, którzy nie chcą brać odpowiedzialności za własne błędy.

Jasne, że ważna jest kultura organizacji; jeśli za popełnione błędy ludzie zawsze są karani obelgą, finansowo czy inaczej dyscyplinarnie – trudno się dziwić, że unikają. Warto przyjrzeć się jak to u was funkcjonuje.

• konsekwentnie sprawdzać. Z tym menedżerowie mają chyba największy problem. To moja obserwacja. Zlecają zadania, a później nie sprawdzają w odpowiednim terminie realizacji. Gdy ich pytam o ten brak konsekwencji, mówią, że nie mają czasu, że zapominają, że w tzw. międzyczasie słyszeli, że pracownik sobie radzi, więc po co robić specjalne akcje… itd. Wiecie, wymówki 😉

Otóż drodzy menedżerowie – brak konsekwencji jest waszym największym wrogiem. Pracownicy wielokrotnie trenowani w doświadczaniu waszych słów rzucanych na wiatr, nic sobie nie będą robić z waszych obietnic, deklaracji, nie zrobi na nich wrażenia, gdy będziecie starali się wywrzeć presję. Uczycie ich, że trzeba was zwyczajnie przeczekać, że pogadacie sobie i rozejdzie się po kościach. Więc do kogo później macie pretensje, że „ci ludzie są nieodpowiedzialni, nie dotrzymują terminów i zobowiązań”?

Wiem jak to jest, bo w ferworze zarządzania dużymi organizacjami, pod naporem wielu zadań, także miałam ten problem. Także odczułam, że ludzie lekceważą realizację otrzymywanych ode mnie zadań. Więc zaczęłam regularnie sprawdzać. Po pierwsze, wszystkie terminy, które ustalałam do monitorowania zadań wpisywałam w kalendarz. Wszystkie. I tak znajdowało się tam: „Ania ma oddać analizę”, „Krystian ma przysłać raport”, „sprawdź jak Marek zakończył negocjacje” itd. Po drugie, każdorazowo, gdy nie dostawałam tego, co pracownik mi obiecał pisałam mail z prośbą o wyjaśnienie lub pytałam osobiście. Robię tak do dziś. Wam także polecam.

Jednak pamiętajcie, aby móc sprawdzać, konsekwentnie w terminie, także musicie być do tego przygotowanymi. Potrzebujecie przeznaczyć czas na przejrzenie ustaleń, zebranie od pracownika informacji i określenie co dalej. Jeśli sami dacie pracownikowi dowód, że traktujecie jego zadanie jako nieważne; potraktujecie go pospiesznie i zdawkowo, a na domiar wszystkiego nie będziecie pamiętać na co się umówiliście – nie dziwcie się, gdy on zacznie podchodzić do tego w ten sam sposób. Tak właśnie traci się ludzkie zaangażowanie. Zarządza się przez dawanie przykładu.

3. Ordynuj, konsultuj, wspieraj, a czasami tylko pytaj „co słychać?”.

Bowiem stopień kontroli powinien wynikać wprost ze stopnia kompetencji i zaangażowania pracownika. Ci z was, którzy znają ideę zarządzania sytuacyjnego Kena Blancharda wiedzą o co chodzi. Jeśli jeszcze nie poznaliście – gorąco zachęcam, bo jest bardzo użyteczna.

Nie będę teraz opisywać jak według tego autora kompetencje pracownika korelują z jego zaangażowaniem. Uproszczę to tak: im pracownik bardziej kompetentny, tym mniej kontroli potrzebuje. Jeśli pracownik jest nowy, uczy się pracy u was, ustalcie z nim, że będzie ta praca ściśle kontrolowana, także dla jego dobra. Gdy się nauczy reguł, procedur, metod będziecie mogli go konsultować, w dalszej kolejności, wspierać, gdy sam zwróci się do was ze swoimi wątpliwościami. Po to, aby docelowo jedynie zebrać efekty, a w międzyczasie pytać „jak leci?” 😉

Jeśli przychodzi wam do głowy samodzielnego eksperta kontrolować w taki sam sposób jak stażystę – lepiej to zmieńcie. Jeśli z kolei (to częstsze) pracownika z małym doświadczeniem w zakresie kontroli traktujecie tak samo jak tych, którzy sobie dobre radzą – narażacie się na kłopoty, a jego na mnóstwo wątpliwości i dłuższą drogę do samodzielności.

4. Wyciągaj wnioski.

Proces kontroli służy wam po to, abyście mogli zdecydować co dalej. To jasne. Porównujemy, wyciągamy wnioski, decydujemy, znowu planujemy, organizujemy, itd. – cykl zarządzania.

Ale także oceniamy. Wyrabiamy sobie opinie o ludziach, o tym jak pracują. Tu czekają na nas różne pułapki związane z błędami atrybucji. Bądźmy świadomi ich istnienia i uczmy się radzić sobie z nimi. Nauczmy się zadawać właściwe pytania i docierajmy do sedna problemów, do ich przyczyn. Nie zadowalajmy się potwierdzeniami naszych założeń i powierzchownymi odpowiedziami.

Jak sobie radzić z wymówkami?

Zapytałam was jakich wymówek najczęściej używają pracownicy, gdy nie realizują zadań na czas. Chcę o tym napisać, bo wielu menedżerów nie podejmuje regularnej kontroli pracy właśnie w obawie, że nie poradzi sobie z wymówkami.

Czują, że albo będą musieli przyjąć wymówkę, mimo poczucia, że jest tylko słabym usprawiedliwieniem, albo, że dyskusja o tym przerodzi się w konfrontację, albo że zadanie i tak ostatecznie wyląduje u nich (odwrotne delegowanie Kochani. Na to także pozwalacie ;)).

Jak zatem radzić sobie z wymówkami? Przyjrzyjmy się najpopularniejszym 🙂

1. „Nie miałem czasu” to absolutny lider waszego rankingu.

Jeśli ustaliliście z pracownikiem termin (nacisk na ustaliliście), w sytuacji, gdy nie może go dotrzymać, powinien poinformować o tym i ustalić nowy termin. Jeśli tego nie zrobił – czekał aż do momentu kontroli, to jest to zachowanie, któremu należy się przeciwstawiać.

Z reguły przypominam mu, że nie ja prowadzę kalendarz pracownika, nie ja planuję jego pracę – robi to sam. Powinien zatem wziąć odpowiedzialność za efekty tego planowania.

W takich sytuacjach mówię; „Przecież konsultowaliśmy termin i powiedziałeś, że dotrzymasz. Dlaczego to, że źle zarządziłeś swoim kalendarzem ma być usprawiedliwieniem?”

Jeśli pracownik ma realny problem z ustalaniem priorytetów, nadmiarem zadań, proponuję wsparcie w poprawianiu umiejętności planowania i poszukiwaniu pomocy. Jednak zawsze zaznaczam, że ta wymówka działa na jego niekorzyść i że nie przyjmuję takiego usprawiedliwienia.

Jeśli nie uzgadniasz terminów, tylko je narzucasz – musisz ponieść konsekwencje; w obliczu tej wymówki będziesz bezsilny.

2. „To nie zależało ode mnie”.

Z reguły znowu zadaję kilka pytań, aby uchwycić perspektywę:

„A od kogo to zależało?” „A kiedy zauważyłeś, że nie od ciebie to zależy, to co zrobiłeś, aby uratować wynik?”, „Kiedy zauważyłeś, że masz problem z realizacją, kogo poprosiłeś o wsparcie?”, „Co możesz zrobić, aby kolejnym razem mieć wpływ na sytuację”, „Jak chcesz rozwiązać takie sprawy w przyszłości?”

Wszystkie pytania mają na celu uświadomienie pracownikowi, że nawet jeśli nie może poradzić sobie z zadaniem, to jego obowiązkiem jest poszukiwać wsparcia w realizacji i informować szefa o trudnościach. Niedopuszczalne jest bierne czekanie do momentu aż nastąpi kontrola pracy. To jest właśnie brak odpowiedzialności.

3. „Nie wiedziałem jak to zrobić”.

„A dlaczego nie poprosiłeś o wskazówki?” Bierność powinna być piętnowana, a ta wymówka jest z gatunku „przedszkolnych”, bo to czy dane zadanie potrafię wykonać, czy mam na nie pomysł wiem, gdy je otrzymuję i wtedy jest czas na rozmowy o tym.

Formułowanie wymagań, oczekiwanie, że ludzie będą mieli adekwatne kompetencje – menedżerowie, macie do tego prawo. W przeciwnym wypadku, ci którzy dobrze pracują, dostają sygnał, że ich wysiłek jest bezsensowny, skoro można się przez zadania „prześlizgać”.

4. „Nie umawialiśmy się na to”.

Jeśli rozdajesz zadania zgodnie z regułami, które tutaj podpowiadam, będziesz mogła łatwo to sprawdzić. Jeśli nie, słowo za słowo. Wygra mocniejszy – ale nie o to powinno chodzić.

5. „Mnie się czepiasz, a inni też nie robią”.

Warto się zastanowić skąd taka opinia. Warto o to zapytać: „Rozumiem, że uważasz, że cię traktuję niesprawiedliwie?”, „Jak powinnam się zachować, teraz, gdy nie wykonałeś poprawnie tego zadania, abyś uznał, że to sprawiedliwe wobec ciebie?”. Ponadto, zawsze proponuję, abyśmy nie rozmawiali o innych – to bezprzedmiotowe.

6. „Taki mamy teraz rynek”.

Warto ocenić czy tylko my. Może konkurencja ma inny;) Pokazuję konsekwencje biznesowe i pytam o pomysły na rozwiązanie. „Taki mamy rynek” potrafi powiedzieć licealista, a my zatrudniamy specjalistów z ambicjami.

7. „Przecież mówiłaś…”

I tu pada zupełnie błędna interpretacja co do efektu jaki miał być osiągnięty. To często nie jest wymówka, ale wynik błędu po stronie menedżera – nie zadbał o to, aby zlecane zadanie było precyzyjnie określone i o to, aby pracownik podsumował mailem ustalenia. Ta praktyka eliminuje takie wymówki.

8. „Zrobiłbym, ale oni nie dostarczyli…”

I znowu, należy nauczyć ludzi, że informują, gdy pojawiają się trudności, podają alternatywne rozwiązania albo proszą o wsparcie, albo prolongują termin. Gdy tego nie robią, stosują wymówki, a to dziecinada. Odwołuję się zawsze do poczucia odpowiedzialności za zadanie. Pytam: „Co zamierzasz w takich sytuacjach robić?”

9. „Miałem kłopoty prywatne”

Zdarza się i przyzwoity szef to uwzględni, pod warunkiem, że pracownik o tym informuje na bieżąco, nie w trakcie, gdy odbywa się kontrola pracy i pod warunkiem, że te kłopoty nie krzyżują planów firmy co tydzień. Wtedy trzeba ostro postawić granice i określić konsekwencje.

10. „Zapomniałam”

Przy drobnych sprawach – każdemu czasami coś umyka. Jeśli jednak szef monitoruje w trakcie realizacji, nie zaskoczy go taka odpowiedź, gdy będzie chciał odebrać zadanie. Jeśli pracownik jest bardziej zapominalski, musi sobie opłacić sekretarza/rkę – tylko wtedy to się broni 😉

Menedżerowie, którzy słyszą od pracowników wymówki często padają ofiarami tzw. odwrotnego delegowania; pracownik nie realizuje zadania i używając wymówki „zleca” zadanie albo skłania menedżera to tego, aby wziął na siebie jego realizację. Bo jeśli nie ma czasu, to niech szef się tym zajmie, jeśli taki mamy rynek, niech szef sprzedaje, jeśli inni mi utrudniają, szefowi nie będą, itd. Strzeżcie się 🙂

Konkludując:

1. Kontrola pracy jest niezbędna,
2. Zła reputacja kontroli to sprawka słabych menedżerów i pracowników, którzy nie chcą wziąć odpowiedzialności za swoje błędy,
3. Mądra kontrola pracy to zawsze dobra kontrola,
4. Przestrzegaj zasad planowania, abyś mógł mądrze kontrolować,
5. Stosuj zasady mądrego kontrolowania – to kompetencje dobrego menedżera,
6. Bądź konsekwentna – inaczej cały wysiłek na marne,
7. Wymówki? Najczęściej sama jesteś sobie winna. Jeśli stosujesz właściwe zasady, nie dasz się wymówkom.
8. Bądź czujny na odwrotne delegowanie.
9. Zacznij zmianę swojego podejścia od małego kroku: od jutra wpisuj daty monitorowania do kalendarza.

Od czegoś trzeba zacząć.

AP

Podobał Ci się mój artykuł, podziel się swoją opinią w komentarzu i udostępnij dla innych 😀

Zapisz się do newslettera – prześlę Ci listę z wymówkami w pdf.

Dla subskrybentów dostępne także inne bezpłatne materiały.