Zmiana? W chaosie bądź dyktatorem. To dozwolone

Wprowadzanie zmian jest we współczesnych przedsiębiorstwach chlebem powszednim. Nikogo do tego nie trzeba przekonywać. Jak wprowadzać zmiany, aby proces ten był sprawny i opłacalny, napisano już kilometry tekstów. Jednak obserwując i wspierając menedżerów codziennie zmagających się z zarządzaniem zmianą, zauważyłam, że ulegają oni pewnym złudzeniom dotyczącym wprowadzania zmiany organizacyjnej. Złudzeniom osłabiającym ich skuteczność.

Czytając literaturę, czy biorąc udział w szkoleniach, wielu z nich dało sobie wmówić, że wdrożenie zmiany to proces liniowy, podzielony na etapy. Proces w ramach, którego mniej lub bardziej płynnie nowe systematycznie zastępuje stare. Do takich wniosków można dojść analizując zarówno model Kottera, jak i model zmiany wg. Lowena – oba wpisane do kanonu szkoleń.

Tymczasem immanentną częścią procesu zmiany organizacyjnej jest chaos. Stan, w którym stare przeplata się z nowym, na chwilę ustępuje mu miejsca, by ponownie wrócić i zawalczyć o swoje. Jest to czas, gdy rządy ogłasza dezinformacja, a ludzie w lęku i niepewności podejmują irracjonalne działania. Im większy zakres zmiany organizacyjnej, tym skala zjawiska rośnie. I to jest normalne. Może nie szczególnie pożądane, ale normalne. Nie dajcie sobie wmówić, że istnieją sposoby, aby temu całkowicie zapobiec. Nie wierzcie tym, którzy mówią, że dobry menedżer jest w stanie tego uniknąć. To nieprawda.

Ucząc ludzi zarządzania zmianą, zwraca się przede wszystkim uwagę na psychologiczny, społeczny aspekt wdrażania nowego. W tym kontekście menedżerowie zapoznawani są z wieloma technikami radzenia sobie z tzw. oporem, który faktycznie, w mniejszym lub większym stopniu dotyczy każdego z nas. To właśnie prof. John Kotter w swoich publikacjach uwypukla znaczenie ludzkich emocji w sprawnym wdrażaniu zmian. On spopularyzował to podejście. I dobrze, bo to ważne.

Jednak w tym kontekście wielu liderów ulega błędnemu przekonaniu, że zmaganie się z oporem ma polegać na jego całkowitym wyeliminowaniu. Koniecznie metodami łagodnej perswazji. Wielu menedżerów uważa, że ich obowiązkiem jest uzyskać od pracowników absolutną zgodę, wręcz entuzjazm dla wszelkich podejmowanych działań i decyzji. W przeciwnym bowiem wypadku zostaną ocenieni jako bezrefleksyjni, pozbawieni empatii dyktatorzy, potęgujący ludzki opór i tym samym niweczący wszelkie szanse na wprowadzenie zmian. To również nie prawda. Wątpię, aby w jakiejkolwiek organizacji udało się wprowadzić zmianę przy stuprocentowym poparciu. Zawsze będą ci, którym zmiana nie będzie odpowiadała. Nie traćcie na nich czasu. Zajmiecie się nimi później.

I jeszcze jedno. Zmiana to czas szybkich i stanowczych działań. Dlatego też nie wyobrażam sobie ciągłego konsultowania i uzgadniania ze wszystkimi, jak mają przebiegać wszelkie działania. W czasie zarządzania zmianą lider musi być stanowczy, a czasami wręcz dyrektywny. Musi podejmować decyzje i brać za nie odpowiedzialność. Także te niepopularne. Bo o klasie menedżera nie świadczy modny, turkusowy 😀 styl. Dobry lider ma styl adekwatny.

AP


Podobał Ci się mój artykuł, podziel się swoją opinią w komentarzu i udostępnij dla innych 😀

 

Zapisz się na newsletter i odbierz bezpłatne materiały!

Jeżeli chcesz zapisać się na newsletter i otrzymywać informacje o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin kliknij w powyższy link potwierdzający. Klikając w link, wyrażasz zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe.

Administratorem podanych przez Ciebie danych osobowych będzie Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin. Twoje dane będą przetwarzane wyłącznie w celu przesyłania Ci newslettera. W każdej chwili będziesz mógł uzyskać dostęp do swoich danych, poprawić je lub usunąć. Podanie danych jest dobrowolne, ale niezbędne do zapisu na newsletter.