Czym się zajmujesz? – pytam spotkanego na konferencji właściciela firmy. Prowadzę firmę – pada odpowiedź. Świetnie. A dokąd? – pytam. Mój rozmówca wygląda na zakłopotanego. Do sukcesu – odpowiada z ulgą. Czuje, że wybrnął. Na szczęście ponownie pojawia się nasz wspólny znajomy. Zmiana tematu pozwala nam uniknąć trudnej rozmowy o motywach przedsiębiorczości rodzimych biznesmenów.
Podobno okresowa ocena pracownicza jest już dzisiaj passe. Teraz ci, którzy i tak jej nigdy nie przeprowadzali, odetchnęli z ulgą. Ale jako to? – pytają z kolei ci, którzy do oceniania przygotowywali złożone arkusze i wytrwale szkolili menedżerów, którzy ową ocenę mieli przeprowadzać. Wszystko na marne? Przeprowadzać zatem oceny czy nie przeprowadzać?
Potrzeba bezpieczeństwa to jedna z ważniejszych ludzkich potrzeb. Są menedżerowie, którzy „zarządzając” lękiem swoich pracowników, uzyskują ich podporządkowanie i posłuszeństwo. Jednak ci, którzy mają choć odrobinę wiedzy i rozsądku, rozumieją, że w długiej perspektywie otrzymują w zamian jedynie bierność, brak inicjatywy, tłumioną agresję i szereg innych patologicznych zachowań.Kiedy pytam szefów jak zabezpieczyć potrzebę bezpieczeństwa pracowników, wielokrotnie słyszę, że temat załatwia umowa o pracę. A dokładnie, ta na czas nieokreślony. Nie załatwia.
Na początku XX w. pewien mądry pan (bez sarkazmu), określił pięć funkcji zarządzania. Do teorii głównego nurtu przedarły się cztery. Do dziś na kierunkach związanych z zarządzaniem wymienia się: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, jako podstawowe zadania dla menedżera. I choć minęło ponad sto lat, zasadniczo nie ma się do czego przyczepić. Nikt przecież nie wątpi, że rolą kierownika jest określić co i kiedy trzeba zrobić (planowanie) oraz jak to zrobić (organizowanie). Nikt nie wątpi, że dobry menedżer powinien budować zaangażowanie ludzi w swoim zespole (przewodzenie) i regularnie monitorować wyniki (kontrola).
Nie jest już dziś dla nikogo tajemnicą, że struktury typu „góra – dół” w istotnym stopniu zmniejszają efektywność organizacji. Szczególnie dziś, w czasach, gdy najważniejsze jest szybkie i sprawne dostosowywanie się do zmian rynkowych. Najmocniej uwidacznia się to w dużych organizacjach, gdzie komunikacja czy sprawność decyzyjna w zetknięciu z rozbudowaną liczbą szczebli hierarchii ulega potężnej inercji. Wybawieniem ma być holokracja, dzięki której buduje się firmy bez szefów. Za jej twórcę uznawany jest Brian Robertson, amerykański inżynier, który w 2010 opublikował „konstytucję”. Jest to obszerny dokument dający ramy do budowania i implementowania tego nowego systemu społeczno – organizacyjnego.
Turkusowe organizacje jako nowy paradygmat przywództwa i kultury przedsiębiorstwa – idea, która zdobywa coraz większe zainteresowanie. Ja także w swej pracy coraz częściej spotykam przedsiębiorców, którzy chcieliby, jak mówią, stać się turkusowi. O zgrozo! To zaczyna być modne. Mody nie lubię, a w zarządzaniu szczególnie, bo kojarzy mi się z bezmyślnym podążaniem za trendem. Co nie raz powoduje, że zamiast korzystać z dobrodziejstw metody czy narzędzia, organizacja staje się jej niewolnikiem, żądając, aby ludzie zostali wyznawcami. I tak zatraca się sens.
Przez ponad 20 lat pracy zgromadziłam doświadczenie jako menedżer różnych szczebli zarządzania. więcej…
