PRZESTAŃCIE WRESZCIE MOTYWOWAĆ
TYCH BIEDNYCH PRACOWNIKÓW

Na początku XX w. pewien mądry pan (bez sarkazmu), określił pięć funkcji zarządzania. Do teorii głównego nurtu przedarły się cztery. Do dziś na kierunkach związanych z zarządzaniem wymienia się: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, jako podstawowe zadania dla menedżera. I choć minęło ponad sto lat, zasadniczo nie ma się do czego przyczepić. Nikt przecież nie wątpi, że rolą kierownika jest określić co i kiedy trzeba zrobić (planowanie) oraz jak to zrobić (organizowanie). Nikt nie wątpi, że dobry menedżer powinien budować zaangażowanie ludzi w swoim zespole (przewodzenie) i regularnie monitorować wyniki (kontrola).

Nie jest już dziś dla nikogo tajemnicą, że struktury typu „góra – dół” w istotnym stopniu zmniejszają efektywność organizacji. Szczególnie dziś, w czasach, gdy najważniejsze jest szybkie i sprawne dostosowywanie się do zmian rynkowych. Najmocniej uwidacznia się to w dużych organizacjach, gdzie komunikacja czy sprawność decyzyjna w zetknięciu z rozbudowaną liczbą szczebli hierarchii ulega potężnej inercji. Wybawieniem ma być holokracja, dzięki której buduje się firmy bez szefów. Za jej twórcę uznawany jest Brian Robertson, amerykański inżynier, który w 2010 opublikował „konstytucję”. Jest to obszerny dokument dający ramy do budowania i implementowania tego nowego systemu społeczno – organizacyjnego.

Turkusowe organizacje jako nowy paradygmat przywództwa i kultury przedsiębiorstwa – idea, która zdobywa coraz większe zainteresowanie. Ja także w swej pracy coraz częściej spotykam przedsiębiorców, którzy chcieliby, jak mówią, stać się turkusowi. O zgrozo! To zaczyna być modne. Mody nie lubię, a w zarządzaniu szczególnie, bo kojarzy mi się z bezmyślnym podążaniem za trendem. Co nie raz powoduje, że zamiast korzystać z dobrodziejstw metody czy narzędzia, organizacja staje się jej niewolnikiem, żądając, aby ludzie zostali wyznawcami. I tak zatraca się sens.

Wiele razy zdarzało mi się słyszeć, że w danej firmie działoby się znacznie lepiej, gdyby była w niej kultura organizacyjna. A tymczasem szef nie szanuje pracowników, ludzie sobie niechętni, ciągłe połajanki i narzekanie. Generalnie, kultury brak. Tymczasem przeciętny „użytkownik”, który zagadnieniem kultury organizacyjnej nie zajmuje się zawodowo, wie, że jak kultura w organizacji jest, to dobrze, a gdy nie ma, to niedobrze 😉

Wprowadzanie zmian jest we współczesnych przedsiębiorstwach chlebem powszednim. Nikogo do tego nie trzeba przekonywać. Jak wprowadzać zmiany, aby proces ten był sprawny i opłacalny, napisano już kilometry tekstów. Jednak obserwując i wspierając menedżerów codziennie zmagających się z zarządzaniem zmianą, zauważyłam, że ulegają oni pewnym złudzeniom dotyczącym wprowadzania zmiany organizacyjnej. Złudzeniom osłabiającym ich skuteczność.

„Zmotywować”, „motywowanie”, „systemy motywacyjne”, – „motywacja” odmieniana przez wszystkie przypadki. Wieczny problem zarządzających – jak sprawić, aby ludziom chciało się chcieć. W gąszczu koncepcji i gotowych recept, których pod dostatkiem w literaturze i Internecie, moje zdumienie budzi nagminny brak rozumienia specyfiki procesu jakim jest motywacja. A przede wszystkim, jest ona ze względu na swój charakter zjawiskiem nieciągłym, pulsacyjnym, nierównym. Głównie dlatego nieustanne jej stymulowanie jest nieefektywne – często koszty przewyższają korzyści.