PRZESTAŃCIE WRESZCIE MOTYWOWAĆ
TYCH BIEDNYCH PRACOWNIKÓW

Potrzeba bezpieczeństwa to jedna z ważniejszych ludzkich potrzeb. Są menedżerowie, którzy „zarządzając” lękiem swoich pracowników, uzyskują ich podporządkowanie i posłuszeństwo. Jednak ci, którzy mają choć odrobinę wiedzy i rozsądku, rozumieją, że w długiej perspektywie otrzymują w zamian jedynie bierność, brak inicjatywy, tłumioną agresję i szereg innych patologicznych zachowań.Kiedy pytam szefów jak zabezpieczyć potrzebę bezpieczeństwa pracowników, wielokrotnie słyszę, że temat załatwia umowa o pracę. A dokładnie, ta na czas nieokreślony. Nie załatwia.

Na początku XX w. pewien mądry pan (bez sarkazmu), określił pięć funkcji zarządzania. Do teorii głównego nurtu przedarły się cztery. Do dziś na kierunkach związanych z zarządzaniem wymienia się: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, jako podstawowe zadania dla menedżera. I choć minęło ponad sto lat, zasadniczo nie ma się do czego przyczepić. Nikt przecież nie wątpi, że rolą kierownika jest określić co i kiedy trzeba zrobić (planowanie) oraz jak to zrobić (organizowanie). Nikt nie wątpi, że dobry menedżer powinien budować zaangażowanie ludzi w swoim zespole (przewodzenie) i regularnie monitorować wyniki (kontrola).

Nie jest już dziś dla nikogo tajemnicą, że struktury typu „góra – dół” w istotnym stopniu zmniejszają efektywność organizacji. Szczególnie dziś, w czasach, gdy najważniejsze jest szybkie i sprawne dostosowywanie się do zmian rynkowych. Najmocniej uwidacznia się to w dużych organizacjach, gdzie komunikacja czy sprawność decyzyjna w zetknięciu z rozbudowaną liczbą szczebli hierarchii ulega potężnej inercji. Wybawieniem ma być holokracja, dzięki której buduje się firmy bez szefów. Za jej twórcę uznawany jest Brian Robertson, amerykański inżynier, który w 2010 opublikował „konstytucję”. Jest to obszerny dokument dający ramy do budowania i implementowania tego nowego systemu społeczno – organizacyjnego.

Turkusowe organizacje jako nowy paradygmat przywództwa i kultury przedsiębiorstwa – idea, która zdobywa coraz większe zainteresowanie. Ja także w swej pracy coraz częściej spotykam przedsiębiorców, którzy chcieliby, jak mówią, stać się turkusowi. O zgrozo! To zaczyna być modne. Mody nie lubię, a w zarządzaniu szczególnie, bo kojarzy mi się z bezmyślnym podążaniem za trendem. Co nie raz powoduje, że zamiast korzystać z dobrodziejstw metody czy narzędzia, organizacja staje się jej niewolnikiem, żądając, aby ludzie zostali wyznawcami. I tak zatraca się sens.

Wiele razy zdarzało mi się słyszeć, że w danej firmie działoby się znacznie lepiej, gdyby była w niej kultura organizacyjna. A tymczasem szef nie szanuje pracowników, ludzie sobie niechętni, ciągłe połajanki i narzekanie. Generalnie, kultury brak. Tymczasem przeciętny „użytkownik”, który zagadnieniem kultury organizacyjnej nie zajmuje się zawodowo, wie, że jak kultura w organizacji jest, to dobrze, a gdy nie ma, to niedobrze 😉

Wprowadzanie zmian jest we współczesnych przedsiębiorstwach chlebem powszednim. Nikogo do tego nie trzeba przekonywać. Jak wprowadzać zmiany, aby proces ten był sprawny i opłacalny, napisano już kilometry tekstów. Jednak obserwując i wspierając menedżerów codziennie zmagających się z zarządzaniem zmianą, zauważyłam, że ulegają oni pewnym złudzeniom dotyczącym wprowadzania zmiany organizacyjnej. Złudzeniom osłabiającym ich skuteczność.