Szkolenia nic nie dają

Szkolenia nic nie dają

Szkolenia nic nie dają – stawiam taką tezę i jestem gotowa bronić jej do upadłego. W założeniu, miały niwelować luki kompetencyjne. W praktyce są drogimi eventami, które stanowią grę pozorów pomiędzy zaangażowanym stronami. I co ciekawe, prawie nikomu to nie przeszkadza.

Ludzie się szkolą. To chyba dobrze?

Można by pomyśleć, że to oczywiste; świat gna z zawrotną prędkością, stawiając przed nami coraz to nowe wyzwania i nikt już dziś nie podejrzewa, że kwalifikacje zdobyte w ramach kształcenia ustawicznego pozwolą na skuteczne wykonywanie pracy, a tym bardziej rozwijanie kariery zawodowej.

Dlatego ludzie się szkolą. Głównie się szkolą. Kształcą się także w ramach studiów podyplomowych, ale najpopularniejszą formą doskonalenia są szkolenia.

Firmy przeznaczają corocznie coraz większe nakłady na tę właśnie formę podnoszenia kwalifikacji. Można przypuszczać, że w najbliższym czasie nie nastąpi zmiana tego trendu.

Czyli dobrze, można by pomyśleć. No niezupełnie, moim skromnym zdaniem. Będąc wyjątkowo przywiązana do reguł efektywności, uważam szkolenia w formie najczęściej praktykowanej przez rynek za, najoględniej rzecz ujmując, nieskuteczne. Powiem prawdę, uważam, że to wyrzucanie pieniędzy w błoto.

Wiem, wiem – to oburzające. Wiele razy doświadczyłam bardzo mocnych reakcji rozmówców, którym prezentowałam swój punkt widzenia. I myli się ten, kto sądzi, że byli to jedynie szkoleniowcy, obawiający się ataku na własne kompetencje. Często podobnie sposób reagują uczestnicy tego typu eventów, a także odpowiedzialni za ich zakup pracownicy działów personalnych.

Zanim podam swoje argumenty, dla poprawności ewentualnej dyskusji, doprecyzuję co mam na myśli, gdy mówię o kompetencjach. Ważne jest uściślenie terminu, bowiem ten akurat bywa traktowany bardzo wąsko, bardzo szeroko lub potocznie – czyli każdy definiuje sobie go sam, intuicyjnie i przez pryzmat swojego samopoczucia formułuje opinie.

Kompetencje albo widać w zachowaniu, albo ich nie ma.

Kompetencje w moim rozumieniu (zastrzegam, że nie jedynie w moim 🙂 ) to umiejętności kształtowane w oparciu o przyswojoną wiedzę i manifestujące się przy odpowiednich postawach, rozumianych jako gotowość do skorzystania z własnego potencjału. O ich nabyciu można wnioskować tylko w przypadku trwałych zmian w zachowaniu.

Podobnie doprecyzuję co mam na myśli, gdy złorzeczę na szkolenia. Mam na myśli takie działania, które prowadzone są poza stanowiskiem pracy, zgodnie z tzw. modelem szkolenia systemowego (w niektórych źródłach systematycznego ). To znaczy oparte na czterech zasadniczych etapach: badanie potrzeb szkoleniowych, projektowanie szkolenia, przeprowadzenie szkolenia, ewaluacja procesu.

Jak przebiegają one w praktyce najczęściej? Wiemy wszyscy. Któż nie brał udziału w szkoleniu zafundowanym przez pracodawcę, a dla niego „uszytym na miarę”. Nie będę się pastwić nad tym szyciem, choć uważam, że na miarę to z reguły jedynie dobierana jest cena.

A więc od początku.

  1. Ktoś w firmie stwierdza, że ludziom potrzebne jest szkolenie. Czasami ludzie sami tak stwierdzają.
  2. Gdy już zgrubnie wiadomo, czego pracownicy potrzebują, jest czas na zebranie ofert od szkoleniowców. Na temat ofert, a raczej ich zawartości można by napisać osobny artykuł. Jedno jest najistotniejsze – z reguły oferują taki zakres, którego przeciętny człowiek przez dwa dni (częsty czas trwania szkoleń) nie jest w stanie zapamiętać, a co dopiero nabyć tak obszerne umiejętności.
  3. Po dokonaniu wyboru oferty, szkoleniowiec bada potrzeby szkoleniowe. Intrygujące prawda? – najpierw ustalono, co firma kupi, a teraz określa się, co tak naprawdę szkoleniowiec sprzeda… Sami Państwo powiedzcie, jak najczęściej badane są potrzeby szkoleniowe? Ankietą? Jasne. Czasami wywiadem telefonicznym. Ale to już od wielkiego dzwonu.

A wiecie Państwo po co powinno się badać potrzeby? Nie tylko po to, aby szkoleniowiec wiedział co ująć w programie. To jest ten czas, gdy nawiązuje się pierwsza relacja pomiędzy trenerem i uczącym się, a także, gdy w warunkach indywidualnej interakcji można wskazać uczestnikowi precyzyjnie, ale i w bezpiecznych warunkach, jego deficyty. Po to, aby wzmocnić w nim motywację do ich niwelowania, aby zacząć pracować nad jego dalszym zaangażowaniem w proces.

Ale niech tam – będzie ankieta :).

  1. Kolejny krok to program szkolenia i realizacja. Nie będę tego oceniać, bo każdy kto choć trochę zna temat wie, że podejścia są różne. Można robić program na każdą minutę, można iść za grupą i realizować cele w ramach luźno określonych ram. Kwestia doświadczenia i podejścia trenera, a także procesu grupowego.

Jedyne co mnie przeraża, to fakt (a znam ich wiele, bo o procesie szkoleń pracowniczych kończę doktorat), że trenerzy przed szkoleniem nie wyznaczają celów, że nikt od nich tego nie oczekuje. A jeśli już takie się pojawiają są one zupełnie nie realistyczne, np. „Uczestnik nauczy się udzielać konstruktywnej informacji zwrotnej”. Szanowni Państwo, czy aby tak samo rozumiemy znaczenie słowa „nauczy”?

Cała historia właśnie polega na tym, że na szkoleniu, które trwa dwa dni, w grupie kilkunastu osób, człowiek niewiele się może nauczyć. Bo umiejętności widać w postaci trwałych zmian w zachowaniu, a to wymaga ćwiczenia, ćwiczenia i ćwiczenia. Nie dwóch dni szkolenia.

I wiecie co mnie jeszcze przeraża? Ta infantylizacja procesu szkoleniowego. Te gry i zabawy dla np. kadry menedżerskiej, te klocki, te wieże, ciuciubabki i inne pierdoły, które mają na celu… Właściwie nie wiem, co mają na celu.

  1. Co dzieje się później? Później następuje ewaluacja. Znaczy ankieta „czy ci się podobało”. Jeśli ktokolwiek kiedykolwiek powiedział Państwu, że tym sposobem można wnioskować o przyroście kompetencji lub chociaż o wzroście poziomu wiedzy uczestników, to Państwa okłamał. Powiedzcie mi proszę, po co robi się te ankiety? Ja nie wiem.

Można przyjąć założenie, o korelacji pomiędzy zmiennymi „zadowolenie ze szkolenia” a „poziom przyswojonej wiedzy”, ale po pierwsze, nikt tego nie udowodnił, a po drugie, jaki jest praktyczny sens badania zadowolenia po, gdy już nic nie można zrobić?

Po ankiecie szkoleniowiec sporządza raport. Tylko, że raport nie jest po to, aby HRowiec miał dokumentację do teczek, aby szef przeczytał sporządzone przez wszechwiedzącego trenera „diagnozy potencjału zawodowego uczestników”. A spotykałam i takie przypadki. Ba, sama doświadczyłam tego typu oczekiwań od sponsorów szkolenia. Nie wszyscy odmawiają.

Raport w ujęciu modelowym, jest to analiza efektów i przebiegu procesu uczenia się POSZCZEGÓLNYCH uczestników. Jest to analiza dla nich. Aby z nimi omówić co poszło zgodnie z planem, co nie i CO TERAZ DALEJ I W JAKI SPOSÓB będzie ćwiczone w praktyce pracy. Jest to analiza dla przełożonego, bo stawia przed nim oczekiwania co do jego roli w procesie dalszego kształcenia kompetencji jego współpracowników. Ale jak to zrobić, gdy w szkoleniu bierze udział kilkanaście osób?

Tylko komu miałoby na tym zależeć?

To tylko moje szalone fantazje, bo jak w przeważającej liczbie przypadków wygląda rzeczywistość, wiemy wszyscy. Rola przełożonego w procesie szkoleniowym sprowadza się do „wysłania” człowieka i oczekiwania, że już teraz będzie potrafił.

W jednym ze swoich wpisów, napisałam, że jednym z głównych zadań menedżerów jest wspieranie pracowników w rozwijaniu ich kompetencji. Dziś chciałabym do tego nawiązać.

Uważam, że odpowiedzialny szef wręcz wymaga od współpracowników ciągłego nabywania nowych umiejętności. Od siebie z resztą także.

Tymczasem, szefowie są tak zajęci bieżącym gaszeniem pożarów, chodzeniem w kieracie, że nie znajdują na takie działania czasu. Większość z nich nawet nie uważa, że powinni go znajdować. W końcu za szkolenia odpowiada HR :).

Póki co, z moich obserwacji wynika, że tak naprawdę nikt nie jest zainteresowany zmianą tego stanu rzeczy.

Szkoleniowcy, aby proces był skuteczny (realnie niwelował luki kompetencyjne) musieliby „wyprowadzić” proces w kolejnym etapie z sali szkoleniowej. Musieliby przenieść ćwiczenia do praktyki pracy, a to wymagałoby od nich znajomości nie tylko wąskich dziedzin, w których się poruszają. Wymagałoby od nich znajomości biznesu. Dla wielu to zbyt duże wymaganie.

HRowcy musieliby rozumieć proces uczenia się dorosłych, potrafić ocenić pracę szkoleniowców w zakresie celów szkoleniowych osadzonych w kontekście biznesowym własnych organizacji. Ich zadanie nie sprowadzało by się do kupienia szkolenia. Musieliby być ogniwem scalającym proces pomiędzy jego aktorami; szkoleniowcem, przełożonym i pracownikiem. Musieliby panować nad jego całością – od diagnozowania luk, po ich realne niwelowanie w praktyce pracy.

Pracownicy. Dziś idą na szkolenie. Nierzadko „z przymusu”, „wysłani”. W lżejszych przypadkach jako oceniający obserwatorzy, których trener zaangażuje lub nie. Zupełnie nie rozumiejąc, że efekty tego procesu to ich odpowiedzialność. Zależą od ich motywacji, zaangażowania, aktywności i OBOWIĄZKOWOŚCI. Bo uczenie się to ciężka praca. To nie impreza integracyjna. Szkolenie to nie sprawa HRu. To twoja sprawa drogi pracowniku.

Gdyby proces miał wyglądać tak jak sobie to wyobrażam, pracownik stałby się nie kimś komu ma się „podobać”, ale kimś kto bierze czynny udział w projektowaniu procesu i generowaniu jego wyniku. Bo jak powiedział ktoś mądry, konia możesz doprowadzić do wodopoju, ale nie zmusić, aby napił się wody.

No i na końcu, przełożeni, szefowie. To z ich punktu widzenia proces ten powinien być jak najbardziej efektywny. To oni są jego beneficjentami. To dla ich skuteczności współpracownicy powinni mieć jak najwyższe umiejętności.

Ale to naiwne myślenie. Bo w rzeczywistości oznaczałoby to, że szef musi się autentycznie zaangażować, brać w tym procesie udział. Nie na sali szkoleniowej. Tam doskonale poradzi sobie dobry trener. Powinien prowadzić proces rozwoju w pracy, na stanowisku, gdy pracownik realizuje zadania. Nowe, albo trudniejsze. Gdy potrzebuje odpowiednio dobranych celów, wsparcia w dyscyplinie i informacji zwrotnej.

Niestety, wielu szefów nie rozumie swojej roli. Wielu nie potrafi jej sprostać. I naprawdę wielu boi się coraz wyższych kompetencji swoich współpracowników.

Dlatego Drodzy Państwo uważam, że szkolenia to drogie eventy, które nie przynoszą takich efektów, jakie powinny. Efektów w postaci autentycznego zmniejszania luki w kompetencjach pracowników. U większości firm brak jest w tej materii podejścia systemowego, całościowego, ciągłego i biznesowego, a przede wszystkim realnego zaangażowania wszystkich tych, którym powinno na tym zależeć.

AP


Podobał Ci się mój artykuł, podziel się swoją opinią w komentarzu i udostępnij dla innych 😀

Zapisz się do newslettera – dla subskrybentów dostępne  bezpłatne materiały pomocne w codziennej pracy menedżera.

Zapisz się na newsletter i odbierz bezpłatne materiały!

Jeżeli chcesz zapisać się na newsletter i otrzymywać informacje o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin kliknij w powyższy link potwierdzający. Klikając w link, wyrażasz zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe.

Administratorem podanych przez Ciebie danych osobowych będzie Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin. Twoje dane będą przetwarzane wyłącznie w celu przesyłania Ci newslettera. W każdej chwili będziesz mógł uzyskać dostęp do swoich danych, poprawić je lub usunąć. Podanie danych jest dobrowolne, ale niezbędne do zapisu na newsletter.