odbieranie odpowiedzialności

Sprawdzone sposoby na odebranie poczucia odpowiedzialności

Mnóstwo się pisze o delegowaniu w zarządzaniu i zupełnie niewiele o zjawisku zupełnie odwrotnym, a powszechnym – o odbieraniu przez szefów ludziom odpowiedzialności. Tymczasem, gdy szef narzeka na swoich podwładnych, generalizuje oceny, w których stwierdza, że jego ludzie są niesamodzielni i nieodpowiedzialni, wiem, że to z nim coś jest nie tak.

Bo moi ludzie są…

Nagminnie słyszę od szefów, że ich ludzie są:

  • niesamodzielni – nie podejmują decyzji, nawet w wąskich zakresach swoich specjalności. O wszystko pytają, a gdy nie mogą otrzymać odpowiedzi (bo szef jest np. nieosiągalny) wstrzymują prace.
  • pasywni, brak im inicjatywy – choć widzą, że niektóre firmowe działania nie są najlepsze, choć wiedzą jak można byłoby je poprawić – nie mówią o tym. Sądzą, że to nie ich sprawa, a od wymyślania i poprawiania systemu wyłącznie jest szef.
  • niezaradni – do skutecznego działania potrzebują bardzo precyzyjnych instrukcji. Nawet jeśli zdrowy rozsądek podpowiada, że trzeba by postąpić inaczej, działają zgodnie z zaleceniami, odpowiedzialnością za ewentualne skutki obarczają szefa – „Bo tak kazał robić.”
  • nadmiernie zasadniczy – wykonują jedynie tę pracę, która ściśle leży w zakresie ich stanowiska pracy. Jeśli jakaś czynność wykracza poza obowiązki, nie zrealizują jej, nawet jeśli mają kompetencje i czas na jej wykonanie.
  • ograniczeni perspektywą własnego stanowiska – zupełnie nie zastanawiają się jak ich praca wpłynie na inne działy, na pracę kolegów. Nie wspominając o całości firmy.
  • nieporadni w kontekście nowych okoliczności – jeśli te zmieniają się i ich praca wymaga adaptacji, stają się bezradni i oczekują szczegółowego instruktażu.

Jeśli dołożymy do tego fakt, że nie poszukują informacji, nie zdobywają nowej wiedzy, to tworzy się obraz totalnej inercji, pośród której szef zamęczany pytaniami, samotnie dwoi i się i troi, aby zrealizować jakiekolwiek zadania, które pozwolą firmie przetrwać.

W praktyce sprowadza się to do reagowania na nieustanne kryzysy, samodzielnego załatwianie spraw pilnych, realizowania tego, co przypisane pracownikom, kosztem tego, co przypisane szefowi, kosztem własnego zdrowia. Dodatkowo, przy dużej frustracji.

Tyle problemów w jednym miejscu?

Na szczęście, nigdy nie spotkałam firmy, w której wszyscy pracownicy przejawiali by wszystkie opisane powyżej zachowania. Taka firma nie mogłaby istnieć.

Najczęściej spotyka się pojedyncze jednostki mające bierne podejście do swojej pracy. Ale zdarzyło mi się widzieć także całe działy, w których ludzie funkcjonują pasywnie i reaktywnie.

Zawsze, gdy słyszę, że szef narzeka na swoich podwładnych, generalizuje oceny, w których stwierdza, że jego ludzie są niesamodzielni i nieodpowiedzialni, wiem, że to z nim coś jest nie tak.

Ludzie są bardzo różni; jedni lubią samodzielność, inni wolą być kierowani, a nawet sterowani. Są tacy, którzy nawet przy najbardziej wyszukanych formach wspierania i stymulowania do dobrej pracy, unikają jej jak ognia 🙂

Jeśli jednak w jednym dziale, jakimś cudem, znalazła się wyłącznie reprezentacja tych drugich oznacza to, że:

  • szef takich zatrudnia i z jakiegoś powodu, właśnie ludzie o takich postawach przechodzą proces selekcji, lub też
  • menedżer trenuje ludzi w takich zachowaniach, regularnie pozbawiając ich inicjatywy i samodzielności.

Jak to robi? Kilka przykładów:

Przychodzi pracownik do szefa i oznajmia:
  • Szefie mamy problem. To zamówienie z Warszawy, to my zawsze wysyłaliśmy kurierem, a oni teraz mówią, że biuro będzie zamknięta i nie będzie miał kto odebrać.
  • To wyślijcie im, gdy będą mieli otwarte biuro – odpowiada szef.
  • Ale oni chcą pilną wysyłkę.
  • Przecież to się kupy nie trzyma! Chcą pilną wysyłkę, której nie ma kto odebrać? O co w tym chodzi?
  • Ja nie wiem, szefie. Przesłali zamówienie mailem i napisali, że dostawa kurierem nie, bo biuro będzie nieczynne z powodu remontu.
  • O ludzie! Nic załatwić nie potraficie! Trzeba by zadzwonić i się dowiedzieć. Dobra, zadzwonię do Tarnawskiego i się wszystkiego dowiem.

Pracowity, sumienny, wszystko potrafiący załatwić szef dzwoni do klienta, zdobywa informacje, uzgadnia rozwiązanie, po czym idzie do pracownika i z wyraźnym poczuciem wyższości w głosie (znowu sobie poradził) instruuje pracownika, co ten ma zrobić. Kurtyna.

Uwielbiam analizy…

Na spotkaniu zarządu szef działu marketingu dostaje zalecenie, aby przygotować analizy danych, które pozwolą ocenić, jakie nakłady firma ponosi na obsługę stałych i na pozyskiwanie nowych klientów. Praca będzie wymagała pozyskania wielu danych, z różnych źródeł, rozproszonych w kilku działach firmy. Konieczne będzie również ocenienie, które wydatki należy zaklasyfikować jako związane z utrzymaniem lub pozyskiwaniem klientów.

Analiza to ulubione zajęcie szefa. Jeszcze tego samego dnia zbiera dane; sam wyciąga z systemu te, które są mu dostępne, a o inne prosi współpracowników. Spędza nad cyframi wiele godzin, przez kolejne dni. Odkrywa zależności, formułuje wnioski, tworzy tabele. Poezja.

Analiza bardzo trafna, pomocna – na zarządzie zapadają konkretne decyzje. Teraz wyliczenia trzeba będzie przeprowadzać co miesiąc. Szef marketingu będzie wykonywał ją samodzielnie. Przecież zanim wytłumaczy pracownikowi o co w niej chodzi, skąd brać dane… – szybciej będzie jak sam to zrobi. Do tego, że to lubi nie przyzna się nawet sam przed sobą. Woli myśleć, że tak ostro pracuje, bo nie ma wyboru. Wszystko na jego głowie…

Co ona wie o pracy w tym dziale…

Joanna jest nowa w dziale. Została zatrudniona, bo ma duże doświadczenie i pasję do działania. Od pierwszych dni zgłasza pomysły na udoskonalenie systemu pracy. Jest sympatyczna i na pewno bardzo się stara, ale jej szefowa dobrze wie, że te wszystkie pomysły w jej dziale się nie sprawdzą. To co jest działa nieźle, a teraz, gdyby mieli wprowadzać zmiany i poprawki, zmarnują czas potrzebny do zakończenia projektu. Dzielnie znosi sugestie Nowej, jednak z czasem staje się coraz mniej cierpliwa. Chciałaby, aby Joanna więcej uwagi włożyła w realizację projektu, może starymi metodami, ale na czas. Czasami w duchu zastanawia się, skąd w tych młodych tak mało pokory; jest tu od miesiąca, a już uważa, że może poprawiać to, co inni budowali przez lata.

Oni mają dziwne metody…

Piotrek, podczas urlopu szefa, poprowadził za niego kilka spraw. Wśród nich była rekrutacja nowego pracownika. Jeszcze przed urlopem szef wybrał cv najlepszych kandydatów, ale nie zdążył się z nimi spotkać. Piotrek wziął to na siebie. Z dobrym skutkiem. Nowy pracownik, o zdaje się, najlepszych kompetencjach z pośród kandydatów, zaakceptowany przez zespół, zaczyna pracę w kolejnym miesiącu. Piotrek ma poczucie dobrze wykonanej roboty. Jednak szef jest pełen obaw; nie jest przekonany, że to dobry wybór. Niby dokumenty ok., słyszał o przebiegu rozmowy, wie też, że koledzy z teamu zaakceptowali przyszłego kolegę. Ale oni nie mają wystarczającego doświadczenia w ocenianiu kompetencji potencjalnych pracowników. Kierują się jedynie emocjami, „czujem”. Coś się im spodobało, a później, w praktyce okaże się, że człowiek się nie nadaje. Poza tym Piotrek pytał o dziwne rzeczy. Szef nigdy nie zadaje takich pytań, a te, które są ważne, nie pojawiły się. Na wszelki wypadek, spotka się z tymi kandydatami raz jeszcze.

Błyskawiczny trening braku odpowiedzialności

To tylko kilka klasycznych wręcz przykładów na to, jak szefowie trenują pracowników do pasywności, jak skutecznie eliminują u nich zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności. Robią to m.in.:

  • wyręczając ich w realizacji zadań, bo przecież jedynie oni są zdolni do wykonania zadania sprawnie i na czas, bez zabierającego czas tłumaczenia.
  • oceniając sposób dochodzenia do efektów, nie efekty, bo jedynie ich sposoby rozwiązywania problemów i realizowania zadań są właściwe i akceptowalne. Inne drogi, mogą prowadzić do tego samego efektu, ale są złe, i już.
  • bezmyślnie krytykując, jedynie po to, aby dać ujście swojej złości. Bez zastanowienia jaki powinien być efekt krytyki. Trudno się dziwić. Przecież ludzie nieustannie robią bezmyślnie błędy i ktoś musi im wreszcie przemówić do rozsądku 😉
  • podsuwając gotowe rozwiązania, zamiast pytać, wręcz oczekiwać inicjatywy od dorosłych, pełni sił umysłowych pracowników, pobierających, bądź co bądź, wynagrodzenie za swoją pracę.
  • nie ustalając reguł współpracy. Po co ludzie mają mieć pełną świadomość czego się od nich oczekuje? Jeszcze by się okazało, że trzeba być konsekwentnym 😉

Znaj przyczyny…

Skąd biorą się u szefów te częste, a zupełnie niewłaściwe zwyczaje? Rzecz jasna, przyczyn jest cała masa i u każdego decydować mogą inne powody. Niemniej jednak zachowania takie mogą pojawić się gdy:

  • Będąc przełożonym nie ufasz swoim kompetencjom. Dobrze czułeś się w pracy specjalisty i osiągałeś sukcesy (czy to w sprzedaży, czy w obsłudze klienta, w marketingu, czy IT). W sytuacjach kryzysu, pod presją będziesz miał tendencję do załatwiania spraw „własnymi rękoma”. Bardziej polegasz na swoich kompetencjach specjalistycznych niż kierowniczych. Jak w takim razie chcesz, aby ludzie uwierzyli, że potrafisz być kapitanem, w czasie, gdy wciąż wyrywasz im wiosła?
  • Nie doceniasz znaczenia swojej roli. Obawiasz się, że delegowanie odpowiedzialności będzie postrzegane jako wyręczanie się innymi, że ktoś zarzuci ci lenistwo. Gdybyś miała jasną wizję swojej roli, ustaliła z zespołem, kto za co odpowiada, nie musiałabyś się tym martwić i mogłabyś wspierać ludzi w rozwoju, delegując na nich bez obaw. Zajmując się w tym czasie tematami wagi strategicznej, czy taktycznej.
  • Nie masz zaufania do swoich współpracowników, do ich kompetencji i zaangażowania. Z jakiegoś powodu sądzisz, że jesteś od nich lepszy, mądrzejszy, bystrzejszy, błyskotliwszy… choć jak wykonywałeś pracę specjalisty nie miałeś wrażenia, że szefowie to aż tak oświecona kasta…
  • Nie masz zaufania do swoich szefów. Boisz się, że wszelką odpowiedzialnością za popełnione błędy obarczą ciebie. Tylko, że unikając delegowania nie wyeliminujesz wszystkich błędów, nie będziesz w stanie kontrolować 100% aktywności twoich podwładnych i wykonywać za nich wszystkich zadań. To kiepskie rozwiązanie i dowód na to, że z szefami także nie ustaliłeś zasad.
  • Boisz się, że jeśli inni okażą się dobrzy, twoi szefowie będą mogli cię zastąpić. Gwarantuję ci, że jeśli w zespole będzie ktoś, kto będzie miał ambicje cię zastąpić, albo zwyczajnie awansować na wyższe stanowisko, powstrzymywanie przez ciebie delegowania niewiele zmieni. Może odwlecze sprawę w czasie, a z pewnością pokaże ciebie jako nienajlepszego szefa.

I na koniec:

Zwyczajnie lubisz te niektóre zadania, których nie powinieneś wykonywać, bo gdy robisz je ty, jest drożej, ludzie się nie uczą, nie dostają nowych informacji, zabierają ci one cenny czas, które mógłbyś przeznaczyć na sprawy istotne z perspektywy twojej roli. Ale robisz to, bo LUBISZ i szukasz wymówek, aby ich nie oddać.

Jak widać niektóre z tych zachowań wynikają z powodów nie zawsze uświadamianych, z lęków, obaw, braku wiary we własne siły. Czasami zdajemy sobie z nich sprawę, ale nie potrafimy wyrwać się z niewoli złego nawyku, a czasami wręcz nie chcemy. I tak budujemy i utrwalamy swój kiepski styl zarządzania, który wzmacnia nieproduktywne postawy podwładnych.

Nigdy nie jest za późno

Dobra wiadomość jest taka, że nigdy nie jest za późno, aby to zmienić, choć zmiana tej sytuacji może wymagać czasu, determinacji, a przede wszystkim konsekwencji. Miej świadomość, że do tej pory jedną z ważniejszych wartości była kontrola. Jeśli teraz będziesz oczekiwać samodzielność i odpowiedzialność, ci którym kontrola potrzebna jest do realizacji zadań, raczej nie będą skłonni do zmiany postawy. Być może z niektórymi z nich będziesz musiała się rozstać.

Z reguły ludzie samodzielni, odpowiedzialni za swoje wyniki nie lubią nadmiernej kontroli i uciekają od szefów z tym stylem zarządzania. Może od ciebie też już uciekli… Jeśli nie, to dla nich i dla siebie samego, warto popracować nad zmianą.

Co musisz zmienić:

  1. Zastanów się po co jest twoje stanowisko, do czego powołano twoją rolę. Co ma być efektem pracy twojego działu, projektu czy procesu, za który odpowiadasz? Kto odpowiada za rozwój twoich pracowników? Jak koordynujesz działania, jak wspierasz ludzi? W jaki sposób projektujesz i wdrażasz usprawnienia? A może nie robisz tego, bo bieżąca praca zabiera cały czas? Jesteś zatem szefem czy starszym specjalistą?
  2. Gdy już zrozumiesz swoją rolę, ustal, spisz i zakomunikuj ludziom w zespole swoje zasady. Powiedz o nich swojemu szefowi. Tylko w ten sposób możesz ustalić nowe reguły. Przy kolejnych krokach będziesz miała się do czego odwołać. Ten swoisty kontrakt będzie także ramą dla ciebie. Pisałam o tym tu: https://pieczynska.com.pl/lider/menedzerze-znasz-wlasne-zasady-i-styl-pracy/
  3. Określ, w zasadzie oceń, jakie kompetencje mają twoi współpracownicy. Kto może pracować w pełni samodzielnie, po określeniu czasowych efektów, które ma osiągnąć, a kto wymaga ścisłego nadzoru. Nie dlatego, że jest leniwy i trzeba go pilnować, ale dlatego, że nadal się uczy i jeszcze potrzebuje większego doświadczenia. W modelu zarządzania sytuacyjnego Kena Blancharda znajdziesz wiele odpowiedzi na temat dostosowywania stylu zarządzania do poziomu kompetencji ludzi, z którymi pracujesz.
  4. Zrób listę tych zadań, czynności i odpowiedzialności, które od dziś nie będą już twoją domeną. Jeśli ktoś może zrobić to, co robisz ty, z porównywalnym efektem lub choć wystarczająco dobrym – oddaj to. Będzie taniej, ty znajdziesz czas na własny rozwój i zadania, w których nikt nie może ciebie zastąpić.
  5. Wyciągaj wnioski, poprawiaj, udzielaj feedbacku. Chwal swoich ludzi za osiągnięcia, za samodzielność, za to, że możesz im zaufać i nie musisz dźwigać wszystkiego na swoich barkach. Doceń własne postępy.
  6. Nie pozwalaj na odwrotne delegowanie – to taka sytuacja, gdy pracownik „oddaje” ci zadanie, za które sam jest odpowiedzialny. Bo nie wie, bo nie ma czasu, bo ty musisz zdecydować, bo on tego nigdy nie robił … Naucz się zarządzać, wykorzystując pytania: „Więc co byś zaproponował?”, „Jaki masz na to pomysł?”, „Co mogłoby tu zadziałać?”, „Jak chcesz zatem sobie z tym poradzić?”, „Więc kto ma to za ciebie załatwić?”, „Jakiego wsparcia ode mnie oczekujesz?”, „Jak mogę ci pomóc?”, „Od czego byś zaczął?” Wszystkie one, zamiast „Ok. Zajmę się tym” 🙂

Pamiętaj! Szef, który nie deleguje, nie rozwija ludzi, którymi zarządza – a to twój fundamentalny obowiązek!

Delegowanie to niełatwy proces. Trzeba się go nauczyć. Wiąże się nie tylko z warstwą techniczną samej czynności. Jest trudny emocjonalnie – dla ciebie i dla współpracowników. Towarzyszy mu wiele obaw; czy on sobie poradzi, co będzie jak się nie uda, co będę robić, gdy nie będę robić tego, co zwykle? Odpowiedz sobie na te pytania i ćwicz.

Jeśli w ciągłej drodze pod górę, sam wpychasz wóz z robotą, wóz, na którym dodatkowo siedzą twoi współpracownicy – sam jesteś sobie winien. Przestań narzekać ludzi i wprowadź zmiany w swoim stylu pracy. Są metody na to, abyście wspólnie wtaczali ten ciężar – to do ciebie należy obowiązek wdrożenia ich.

AP


Podobał Ci się mój artykuł, podziel się swoją opinią w komentarzu i udostępnij dla innych 😀

Zapisz się na newsletter i odbierz bezpłatne materiały!

Jeżeli chcesz zapisać się na newsletter i otrzymywać informacje o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin kliknij w powyższy link potwierdzający. Klikając w link, wyrażasz zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe.

Administratorem podanych przez Ciebie danych osobowych będzie Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin. Twoje dane będą przetwarzane wyłącznie w celu przesyłania Ci newslettera. W każdej chwili będziesz mógł uzyskać dostęp do swoich danych, poprawić je lub usunąć. Podanie danych jest dobrowolne, ale niezbędne do zapisu na newsletter.