Bilet w jedną stronę…, czyli o zdradliwej magii awansu.

W dobie walki o pracowników, gdy firmy „zabijają się” już nie tylko w walce o tych najlepszych, ale nawet tych średnich (w zasadzie o każdego, kto rokuje), zaczęto rozumieć, że utrzymanie tych ludzi, którzy już w firmie są, jest jednym z najważniejszych zadań.

Sposobem na odwiedzenie pracowników od pomysłu poszukiwania lepszej pracy jest projektowanie im ścieżki awansu wewnętrznego. Wiadomo bowiem, że dziś nie wystarczy jedynie więcej płacić. Ludzie chcą, poza dobrymi warunkami pracy, możliwości rozwoju. A ten utożsamiają z nowymi kompetencjami, nowymi wyzwaniami i awansem.

Magia władzy

Awans z kolei, jest powszechnie kojarzony z zarządzaniem pracownikami. Bo bycie szefem to dopiero coś. Tak sądzi wielu z nas. Dlaczego? To proste – zostaję szefem, dostaję władzę.

Nie będę dziś pisała o tym dlaczego rządzenie, narzucanie innym tego, co mają robić jest szczytem ambicji wielu z nas. Jeśli jednak jesteście zainteresowani wątkiem, polecam uwadze m.in. esej prof. Ledera (ostrzegam, długi :)).

http://krytykapolityczna.pl/kraj/leder-relacja-folwarczna/

W konsekwencji takiego podejścia wielu menedżerów ulega pokusie, aby uszczęśliwić swoich najlepszych specjalistów właśnie awansem. Czyli robi z nich kierowników.

Awansowany, czyli uszczęśliwiony

I tak człowiek, który do tej pory realizował swoje pasje, osiągał wyniki, zdobywał kolejne stopnie wtajemniczenia w swoim rzemiośle, staje się szefem.

Pierwszych kłopotów może doświadczyć już po kilku dniach, za sprawą swoich dotychczasowych kolegów. Może się okazać, że niedoróbki, nieterminowość czy zaniechania, które do tej pory były dla niego powodem do żartów, przestały być śmieszne. Nawet stały się irytujące.

Żeby było jeszcze trudniej, jego zadaniem jest je wyeliminować, a szanowni koledzy jakoś niechętni do współpracy. I na papierosa wychodzą jakby częściej, i śniadanie jedzą przed rozpoczęciem zadań. A przecież powinni przyjść do biura najedzeni.

Pojawiają się pierwsze kryzysy w relacji. Nowy szef najczęściej zostaje z problemem sam. Sam musi znaleźć sposoby, aby sprawnie funkcjonować w tym imadle; pomiędzy presją oczekiwań, z jednej strony własnego szefa a z drugiej, zespołu – do niedawna własnych kolegów. Wielu nie daje rady.

Menedżerem być

Ułożenie sobie współpracy z dotychczasowymi współpracownikami to nie jedyny problem, który napotyka młody kierownik. Nawet jeśli członkowie zespołu akceptują jego nową rolę, należy pamiętać na czym polega istota pracy menedżera. Otóż, odpowiada on za wyniki podległych mu ludzi. Innymi słowy, dostarcza efekt pracy, której nie realizuje sam osobiście.

I to stanowi dla niego największe wyzwanie! Praca ta wymaga zupełnie innych kompetencji niż te, z których korzystał do tej pory. Dotychczas wpływał na wynik samodzielnie. Nawet jeśli pracował w zespole, osobiście wykonywał część pracy i miał bezpośrednie przełożenie na jej efekt. Teraz musi stworzyć takie warunki, aby inni mogli i chcieli dostarczyć swój wynik.

Sam zrobię najlepiej

Co się dzieje, gdy pojawiają się pierwsze trudności z efektami? Pojawią się bez wątpienia. Z zespołu ubył bardzo dobry specjalista, a nowy na jego miejscu najczęściej dopiero się wdraża.

W sytuacji stresu zawsze sięgamy do naszych sprawdzonych metod. Wracamy do wytrenowanych sposobów. Młody szef zaczyna samodzielnie robić to, co do tej pory dawało pożądane wyniki. Zaczyna pracować za swoich ludzi.

Szef działu handlowego ponownie regularnie odwiedza klientów, bo musi podnieść sprzedaż, gdy jego ludzie sobie nie radzą. Kierownik HRu osobiście przygotowuje i prowadzi rekrutacji, bo zawsze rekrutował najskuteczniej, a teraz, gdy firma ma tyle wakatów ktoś musi coś z tym zrobić. Szefowa PRu pisze posty w socialmediach, bo pojawił się kryzys i tylko ona wie jak go zażegnać. Tylko ona wie jak do niego więcej nie dopuścić. Przecież właśnie dlatego, że doceniono jej kompetencje, dostała awans.

Tym sposobem, firma nie ma ani dobrego kierownika, ani specjalisty Delegowanie leży, motywowanie, organizowanie i inne wymysły menedżerskie także, bo nasz nowy lider tyra w tzw. polu. Jako, że i tak musi poświęcić czas na nowe zadania, nie robi dobrze niczego.

Model R.L. Katza

Przypomnijmy sobie stary dobry model R. Katza, który wskazywał jak ewoluują wymagania wobec kompetencji kierowników wraz z ich awansem w hierarchii. Dzieląc kompetencje na trzy kategorie: techniczne, społeczne i koncepcyjne, wskazywał, że na stanowiskach liniowych kluczowe są te specjalistyczne, a wraz z przesuwaniem się w górę po szczeblach piramidy organizacyjnej, znaczenie zyskują społeczne (techniczne tracą wagę), aby w końcu w rolach związanych z tworzeniem strategii, najistotniejszymi stały się koncepcyjne.

https://sites.psu.edu/leadership/2012/09/20/leadership-assignments-in-light-of-katzs-three-skills-model-2/

Management Skills by R.L. Katz źródło: https://sites.psu.edu/leadership/2012/09/20/leadership-assignments-in-light-of-katzs-three-skills-model-2/

Życie po awansie

Problemem wielu awansowanych specjalistów jest fakt, że nie tylko nie mają wystarczająco rozwiniętych kompetencji społecznych, ale bardzo często nawet nie mają wyobrażenia, że po awansie diametralnie zmieni się charakter ich zadań. Sądzą, że będą robić to, co robili do tej pory, z tą różnicą, że będą mogli więcej decydować i zlecać pracę innym. Nic bardziej mylnego.

I kiedy rzeczywistość okazuje się być zupełnie inna, pozostaje im albo zaadaptować się do nowych warunków, albo znaleźć sobie inną firmę. Powrót na poprzednie stanowisko najczęściej jest niemożliwy. Taka sytuacja, nie tylko przez nich, traktowana by była jak degradacja. Dowód, że nie sprostali wyzwaniu. Porażka. Wolą odejść niż to przeżywać.

Byłam świadkiem wielu takich historii. Każdy z nas widział przynajmniej jedną. Co zatem z tym awansem wewnętrznym?

Awansować czy nie?

To zależy.

Zanim podejmiecie decyzję o tym, że dobry specjalista mógłby zostać kierownikiem,

1) rzetelnie opiszcie jego przyszłe zadania i odpowiedzialności,

2) sprawdźcie na jakim poziomie są te kompetencje, których będzie musiał używać w nowej roli,

3) bądźcie świadomi czego się będzie musiał nauczyć,

4) ponad wszelką wątpliwość, upewnijcie się, że rozumie specyfikę roli, że rozumie z czego rezygnuje i z czym się będzie musiał mierzyć.

Jeśli tylko skoncentrujecie się na pokazaniu zalet i korzyści przyszłego stanowiska – kłopoty gwarantowane.

Nie zachęcajcie go mimo, że widzicie jego silne obiekcje. Nie rozwiewajcie wątpliwości, jeśli są one uzasadnione. Musi być do niej przekonany. To musi być decyzja uwzględniająca ryzyka. To musi być zmiana z odpowiednio zaplanowanym waszym wsparciem. Ten człowiek nie może potem zostać sam z trudnościami, które go spotkają. A takie będą na pewno.

Na takich nieprzemyślanych awansach firma nie tylko nie zyskuje lepszych menedżerów. Przede wszystkim traci bardzo dobrych specjalistów. Warto to rozumieć i mieć dla nich w zanadrzu inne alternatywne propozycje podnoszące satysfakcje z pracy. Awans jest tylko jedną z nich.

AP


Podobał Ci się mój wpis, podziel się swoją opinią w komentarzu i udostępnij dla innych 😀
Zapisz się na newsletter i odbierz bezpłatne materiały!

Jeżeli chcesz zapisać się na newsletter i otrzymywać informacje o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin kliknij w powyższy link potwierdzający. Klikając w link, wyrażasz zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe.

Administratorem podanych przez Ciebie danych osobowych będzie Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin. Twoje dane będą przetwarzane wyłącznie w celu przesyłania Ci newslettera. W każdej chwili będziesz mógł uzyskać dostęp do swoich danych, poprawić je lub usunąć. Podanie danych jest dobrowolne, ale niezbędne do zapisu na newsletter.