Turkusowy sen polskiego przedsiębiorcy

Turkusowe organizacje jako nowy paradygmat przywództwa i kultury przedsiębiorstwa – idea, która zdobywa coraz większe zainteresowanie. Ja także w swej pracy coraz częściej spotykam przedsiębiorców, którzy chcieliby, jak mówią, stać się turkusowi. O zgrozo! To zaczyna być modne. Mody nie lubię, a w zarządzaniu szczególnie, bo kojarzy mi się z bezmyślnym podążaniem za trendem. Co nie raz powoduje, że zamiast korzystać z dobrodziejstw metody czy narzędzia, organizacja staje się jej niewolnikiem, żądając, aby ludzie zostali wyznawcami. I tak zatraca się sens.

O co chodzi z tym Turkusem

Z tegoż samego powodu ostrożnie podchodzę do entuzjazmu jaki wyzwala idea Turkusu. Na początek przypomnijmy, czym są turkusowe organizacje. Najogólniej rzecz ujmując jest to przedsiębiorstwo (skoncentrujmy się na organizacjach komercyjnych), w którym kapitalne znaczenie zyskuje poczucie misji, szlachetny cel biznesu, a także głębszy sens, znaczenie pracy. Wszyscy w organizacji czują się za nią jednakowo odpowiedzialni.

Wraz ze sztywną strukturą znikają podziały na nadzorowanych i nadzorujących. Wszechpanujące partnerstwo sprawia, że trudno wprost wskazać liderów. Ludzie w ramach samozarządzających się zespołów, w myśl pełnionych ról i przyjętych kierunków, sami organizują sobie pracę. Znikają formalne systemy motywacyjne. Pracownicy według przyjętych zasad negocjują pomiędzy sobą poziom wynagrodzeń. To tylko kilka z cech mających charakteryzować Turkus.

Zainteresowanych pogłębieniem wiedzy odsyłam do „Pracować inaczej” Frederica Laloux. Warto, bo wizja turkusowych organizacji jest naprawdę kusząca.

Pomysły od Laloux…

Jakie są, zdaniem Laloux, warunki, kryteria konieczne do tego, aby organizacja mogła stać się turkusową? Wymienia dwa. Po pierwsze, najwyższy przywódca musi być gotowy na zmianę; powinien „zintegrować w sobie światopogląd i psychologiczny rozwój zgodny z Turkusowym poziomem rozwoju”. Po drugie, światopogląd Turkusu muszą rozumieć i przynajmniej akceptować właściciele firmy.

Zważywszy, że Turkus to organizacja ludzi, którzy nauczyli się „wygaszać identyfikację z własnym ego”, muszę zadać pytanie o gotowość pracowników do bycia turkusowymi. Jak „oświecony” lider ma prowadzić, wspierać organizację w ewolucji do Turkusu, mając na uwadze to, o czym piszę dalej.

…a polska mentalność

Jak mówi prof. Jadwiga Koralewicz, wyniki badań, które prowadziła pod koniec lat 80tych, a dotyczące mentalności Polaków, wskazały na istnienie kilku typów tejże polskiej mentalności. Jednym z nich, licznie reprezentowanym był typ bierno-produktywno-antyindywidualistyczny, związany z kultem ciężkiej pracy, pracy pod nadzorem w hierarchicznej organizacji. Drugi, równie popularny to typ obronno-zachowawczo-roszczeniowy – unikający nadmiernego wysiłku, domagający się ułatwień i przywilejów. O ile, jak zastrzega badaczka, badania, gdyby przeprowadzić dziś, zapewne ujawniłyby istnienie nowych typów lub modyfikacje starych, o tyle przy świadomości, że wiele postaw ulega dziedziczeniu nie trudno odnieść wrażenie, że te zdefiniowane w cytowanym badaniu niewiele straciły na aktualności. Wtórują jej inni naukowcy.

Pracownicy lubią folwarki…

Zatem, chyba czas głośno powiedzieć, że za „folwarczność” polskich firm nie odpowiadają jedynie kierownicy, liderzy, przywódcy czy wodzowie (nazywajmy ich dowolnie – łączy ich jedno: odpodmiotowienie pracownika jako element wyróżniający styl zarządzania. W łagodniejszym wydaniu, podejście silnie paternalistyczne). Jednym z zasadniczych elementów konserwujących ten porządek jest postawa uczestniczących w organizacjach pracowników. I o ile wielu z nich ma świadomość, że relacje które są ich udziałem, które współtworzą, są dysfunkcyjne, o tyle wielu czerpie z nich korzyści psychologiczne i wbrew temu co wydaje się wizjonerom, wcale nie są chętni i gotowi do ich zmiany. Innymi słowy, chcą tak żyć, a przynajmniej wolą.

Dla kogo zatem jest ten Turkus? Zdecydowanie nie dla wszystkich. I bez sarkazmu mówię, że nie jest obowiązkowy. Sądzę, że stanowi naprawdę dobrą inspirację, ale nie ma przymusu wprowadzania go od razu w czystej postaci. Pokazuje kierunek, w którym warto rozwijać nasze firmy, ale uzmysławia, że do zmiany konieczna jest transformacja postaw. Nie wystarczy jedynie zastosowanie nowych sposobów, procedur. Ta ewolucja nie uda się bez zmiany mentalności. Jednak pamiętajmy, nie tylko liderów. I to najbardziej chciałam podkreślić.

AP


Podobał Ci się mój artykuł, podziel się swoją opinią w komentarzu i udostępnij dla innych 😀
Zapisz się na newsletter i odbierz bezpłatne materiały!

Jeżeli chcesz zapisać się na newsletter i otrzymywać informacje o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin kliknij w powyższy link potwierdzający. Klikając w link, wyrażasz zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe.

Administratorem podanych przez Ciebie danych osobowych będzie Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin. Twoje dane będą przetwarzane wyłącznie w celu przesyłania Ci newslettera. W każdej chwili będziesz mógł uzyskać dostęp do swoich danych, poprawić je lub usunąć. Podanie danych jest dobrowolne, ale niezbędne do zapisu na newsletter.