Transakcje czy partnerstwo? Czyli jak układać swoje relacje ze współpracownikami.

Pisałam w jednym z artykułów, że profesjonalny menedżer powinien być świadomy zasad, które ustala i których stosowania oczekuje od swoich współpracowników.

Przyjdzie to z większą łatwością, jeśli i menedżerowie i współpracownicy będą od początku tworząc relacje wiedzieli jaki typ chcą zbudować. Mam oczywiście na myśli relację profesjonalną.

Wprawdzie nie jestem zwolenniczką traktowanie relacji pomiędzy firmą a pracownikami tak jak relacji z klientem, ale sądzę, że analogia, której dziś poszukuję, może być przydatna do uporządkowania zagadnienia. Dlatego przyjrzyjmy się jak firmy budują relacje z własnymi klientami.

W poszukiwaniu analogii

W biznesie firmy w odniesieniu do swoich klientów stosują podejście:

  1. transakcyjne,
  2. relacyjne,
  3. partnerstwa strategicznego (w B2B).

Model transakcyjny

W pierwszym przypadku, sprzedawcy koncentrują się głównie na znalezieniu nabywcy i dokonaniu transakcji. To co jest priorytetowe, to zrealizowanie jak największej liczby kontraktów (sprzedaży) w krótkim czasie. Kontakt z rynkiem przyjmuje postać jednostronnych komunikatów – sprzedawca ogłasza, nie będąc specjalnie zainteresowanym pozyskaniem feedbacku.

Klient stanowi narzędzie do realizowania tej strategii. Ze sprzedawcą nie łączą go żadne relacje. Zainteresowany jest dokonaniem zakupu z oferty sprzedawcy. Jednak pod warunkiem, że ten zagwarantuje mu najbardziej konkurencyjną cenę lub inny, doraźnie istotny parametr (np. czas dostawy).

W takiej relacji strony łączy jedynie bieżący interes. Sprzedawca nie inwestuje czasu i środków w relację z klientem. Klient nie pozostaje lojalny. Po transakcji kontakt nie jest utrzymywany.

Model relacyjny

W modelu relacyjnym, sprzedawcy starają się doprowadzić do sytuacji, gdy na długo stają się preferowanym dostawcą dla klienta. Oznacza to, że komunikacja z klientem odbywa się nie tylko przed transakcją, ale także po jej dokonaniu. Najlepiej systematycznie pomiędzy kolejnymi transakcjami. Co najważniejsze jest ona dwustronna.

Sprzedawca aktywnie bada potrzeby klienta, dostosowując do nich swój produkt i serwis. Dąży do tworzenia spersonalizowanej oferty. Jego celem jest dostarczenie klientowi wartości, rozumianej jako wiązki korzyści wykraczających poza te, które daje sam produkt lub usługa. Klient ma być przywiązany nie tylko do produktu, także do oferującej go firmy.

Klient odwdzięcza się zainteresowaniem wobec firmy i jej oferty. Zwraca uwagę na całokształt prowadzonej działalności, chętnie dzieli się swoimi opiniami, zgłasza zapotrzebowanie do ulepszeń, poleca produkty. Pozostaje lojalny, bo jego relacja z dostawcą opiera się na zaufaniu. Strony pozostają ze sobą na dłużej, czerpiąc z relacji zyski i satysfakcję.

Partnerstwo strategiczne

Gdy pomiędzy dostawcą a klientem zawiązuje się partnerstwo strategiczne, zacierają się wcześniejsze granice. Partnerzy znacznie więcej o sobie wiedzą, na bieżąco wymieniają się informacjami, udzielają sobie wsparcia.

Niejednokrotnie, gdy klient nawiąże partnerstwo ze swoim dostawcą, wspiera go dostarczając know-how, wiedzą, a nawet własnych pracowników do szkolenia pracowników dostawcy. W takim modelu, sprzedawca i klient nieustannie współpracują w obszarze produktu i obsługi, bo ich wspólnym celem jest wzrost ich firm.

Dostawca wie, że jeśli jego klient osiąga dzięki jego produktom, czy usługom sukces rynkowy, on także rośnie. Partnerzy projektują i implementują wspólną strategię współpracy wynikającą z ich strategii rozwoju. Tak dla przykładu, współpracuje ze swoimi dostawcami IKEA.

 

Gdybyśmy spróbowali odnieść wymienione podejścia do relacji, które buduje pracodawca i pracownik…

Jak wygląda ich relacja w modelu transakcyjnym?

Pracodawca stosuje tzw. model sita. Stara się jak najtaniej pozyskać świadczenie pracy. Pracownik jest dla niego kosztownym narzędziem, które jednak musi mieć, aby móc generować zyski.

Dąży do uzyskania od pracownika jak największej ilości pracy przy jak najniższej cenie. Taki pracodawca nie buduje z pracownikiem żadnej relacji, ponad tą, która pozwala mu egzekwować wyniki. Jeśli pracownik nie spełnia oczekiwań, nie realizuje wymagań, pracodawca zastępuje go innym.

Jak model transakcyjny realizuje pracownik? Świadczy pracę w ściśle określonych godzinach, wypełniając swoje obowiązki w ramach precyzyjnie ustalonych zakresów. Tylko tym poświęca swoją uwagę. W sytuacji, gdy potrzebne jest realizowanie zadań poza zakresem, albo poza ustalonymi godzinami, oczekuje dodatkowej zapłaty. Gdy dostanie ofertę pracy lepiej opłacanej, zmienia pracodawcę. Firma to tylko i wyłącznie miejsce zarobkowania.

Relacja taka oparta jest na ściśle określonych ustaleniach, normach i formalnych aktach. Tylko tak strony starają się zapewnić sobie pewność, że ich interes będzie zabezpieczony.

Model relacyjny

To podejście propagowane przez tzw. szkołę zasobów ludzkich. Zgodnie z nim, pracodawca inwestuje w rozwój pracownika. Dba o jego satysfakcję. Buduje lojalność i zaangażowanie. Stąd już na etapie rekrutacji, dużą wagę przywiązuje do budowania odpowiedniego wizerunku, który zachęciłby pracownika do związania się z organizacją.

Duży nacisk kładziony jest na urozmaicanie treści pracy. Tam, gdzie nie jest to możliwe, wprowadza się specjalne programy zmniejszające stres pracowników, wynikający z rutyny. Odpowiednio zaprojektowane systemy wynagradzania oraz dodatkowych benefitów mają czynić miejsce pracy atrakcyjniejszym od innych. Dba się o materialne warunki pracy. Kompetencje pracowników poddawane są procesowi ewaluacji, aby móc projektować adekwatne programy rozwojowe.

Pracownik jest bardzo zaangażowany emocjonalnie. Postrzega firmę nie tylko jako miejsce zarobkowania, ale także jako miejsce realizowania swoich ambicji. Docenia, że dzięki firmie może rozwijać swoje kompetencje i zdobywać doświadczenie. Jego aktywność wykracza poza spisany zakres obowiązków. Podejmuje te działania, które postrzega jako konieczne, aby firma mogła wypełniać swoją misję. Nawet jeśli czasami wiąże się to z aktywnością poza standardowymi godzinami pracy.

Wykazuje dużą inicjatywę w zakresie wprowadzania zmian i ulepszeń. Interesuje go pozycja konkurencyjna firmy. Krytycznie (nie krytykancko) ocenia działania podejmowane przez firmę i dzieli się swoją opinią z kierownictwem. Praca dla niego to także miejsce nawiązywania relacji z innymi ludźmi. Współpracownicy i kierownictwo to nierzadko koledzy także po pracy. Pracownik odwdzięcza się firmie dobrą opinią na zewnątrz. Często poleca do pracy własnych znajomych czy rodzinę.

Relacja ta oparta jest na obustronnym zaufaniu, ciągłej, dojrzałej komunikacji, wzajemnym wsłuchiwaniu się w potrzeby i szukaniu porozumienia w sytuacjach spornych. Obie strony dążą do długotrwałej współpracy.

Jak zatem miałaby w praktyce wyglądać analogia do partnerstwa strategicznego?

Pracodawca traktuje swoich pracowników jak partnerów biznesowych. Daje im dużą autonomię w podejmowaniu decyzji w ramach powierzonych obszarów. Daje im władzę, ale oczekuje realnej odpowiedzialności za podjęte decyzje.

Bardzo często współpracownicy operują w ramach przyznanych budżetów, a ich wyniki ich pracy monitorowane są na poziomie długoterminowych celów. Cele te wynikają wprost z wspólnie zaprojektowanej strategii. Sposób ich realizowania, poza ogólnymi zasadami, nie jest narzucany.

Współpracownicy nawet formalnie stają się wspólnikami w biznesie, ponosząc także finansową odpowiedzialność za realizowane wyniki. W sytuacji prosperity partycypują w zyskach.  Czują się partycypantami. Współtworzą biznes, kreując strategie i biorąc odpowiedzialność za ich implementacje. Czują się częścią organizacji. Wiążą z nią swoją przyszłość.

Ich celem zawodowym jest budowanie firmy. Poświęcają jej swój czas i zainteresowanie, które zdecydowanie wykracza poza obszary odpowiedzialności. Samodzielnie podejmują decyzje w przynależnych zakresach. Stale doskonalą własne kompetencje, aby lepiej wypełniać swoją rolę. Ich lojalność wobec firmy jest oczywista, a zaangażowanie na bardzo wysokim poziomie. Pozostają w bliskich relacjach z pozostałymi członkami partnerstwa.

Relacja ta to relacja partnerów biznesowych, gdzie choć jedna ze stron formalnie ma większe umocowania, korzysta z nich rzadko. Raczej stawia na wielopoziomowe porozumienie, pertraktacje i osiągnięcie konsensusu. Charakterystyczny jest wzajemny szacunek, uważność i poczucie odpowiedzialności za firmę. Partnerzy partycypują w zyskach, ale także w potencjalnych stratach. Dominuje duże poczucie zaufania i otwarta komunikacja.

Konkluzje

Nie jest moim celem namawiać Was do stosowanie któregoś z opisanych podejść. Nie to jest moją intencją. Nie chcę w tym miejscu również wartościować żadnego z modeli. Istnieją bowiem przesłanki, gdy nawet stosowanie modelu transakcyjnego po stronie pracodawcy jest uzasadnione biznesowo.

Zupełnie niedawno spotkałam pracownika, który w bardzo zgrabny sposób uzasadniał swoje podejście transakcyjne do obecnego pracodawcy, a dla tegoż nie stanowiło to problemu.

I to jest istota rzeczy

Każdemu z pracodawców zostawiam w tym miejscu prawo do decyzji jak chce się obchodzić z pracownikami. Pracowników także nie będę dziś namawiała do zmiany postawy. Jedyne na co chcę zwrócić Waszą uwagę, to dopasowanie. Dopasowanie ma kluczowe znaczenie.

Bowiem jeśli pracodawca działa w myśl modelu relacyjnego, a zatrudnia osobę zorientowaną transakcyjnie, to prędzej czy później czeka go konstatacja, że zmarnował czas i pieniądze. Sposób funkcjonowania pracownika znacząco będzie odbiegał od oczekiwań i będą musieli się rozstać.

Jasne, że warto wpływać na podejście pracownika. Może on w toku współpracy przemodelować swoje zachowania i zaangażowanie. Jednak są tacy, którzy zwyczajnie tego nie chcą. I nic ich nie przekona. Mają prawo. Tylko Ty, drogi pracodawco, już na etapie rekrutacji powiedz czego chcesz i sprawdź czego chce kandydat.

Analogiczny apel do pracowników. Jeśli masz ambicje na rozwój, angażujesz się w budowanie firmy. Chciałbyś być z tego tytułu doceniany. Liczysz na dialog z szefostwem w zakresie Twoich inicjatyw, a oni pozostają głusi. Chcą jedynie, abyś realizował swoje zadania, w myśl ich koncepcji i ich narzędziami. Najlepiej szybko i bez szmeru. Zmień pracę.

Jeśli Twoja relacja z pracodawcą zmierza w kierunku partnerstwa, chcesz władzy i zysku (nic w tym zdrożnego), pamiętaj – po drugiej stronie tej monety jest odpowiedzialność za decyzje, a także pokrywanie strat. Możesz dużo, decydujesz, samodzielnie zarządzasz obszarem, zespołem, bierzesz udział w współtworzeniu planów, omawiacie wspólnie realizację, i chcesz partycypować w wynikach – musisz wejść w to na całego. W tym nie można być tylko jedną nogą. Nie da się być półpartnerem.

Znam wiele sytuacji, gdy zaangażowani menedżerowie mówili, chcemy by traktowano nas jak partnerów. Chcemy współdecydować w kluczowych dla firmy kwestiach, chcemy partycypować w zyskach. A ja pytałam, a jaka będzie wasza odpowiedzialność za te decyzje? A co, gdy firma poniesie straty? Czy będziecie skłonni, gdy przyjdzie kryzys obniżyć sobie wynagrodzenia? Będziecie dysponować rezerwą na pokrycie strat? Proporcjonalnie, rzecz jasna. Jeśli tak, to jesteście gotowi do partnerstwa.

Zdarza się również, że strony deklarują podejście relacyjne, a w praktyce przeważają zachowania charakterystyczne dla modelu transakcyjnego. I w tej sytuacji najlepiej widać dlaczego warto znać swoje zasady, wartości. Dlaczego trzeba zadać sobie trud ustalenia ich z samym sobą (dotyczy i pracodawcy i pracownika). Dzięki temu można zawrzeć dość precyzyjny kontrakt, nazywany przez ekspertów, psychologicznym. Po to, aby w sytuacji sporów, wątpliwości mieć się do czego odwołać.

Zatem do dzieła! Wybierz swoje podejście, ustal zasady i naucz się je komunikować współpracownikom lub pracodawcom.

AP


Podobał Ci się mój wpis, podziel się swoją opinią w komentarzu i udostępnij dla innych 😀

 

 

 

 

Zapisz się na newsletter i odbierz bezpłatne materiały!

Jeżeli chcesz zapisać się na newsletter i otrzymywać informacje o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin kliknij w powyższy link potwierdzający. Klikając w link, wyrażasz zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji o nowościach, produktach i ofertach Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe.

Administratorem podanych przez Ciebie danych osobowych będzie Agnieszka Pieczyńska Doradztwo Biznesowe, ul. Cyfrowa 6, 71-441 Szczecin. Twoje dane będą przetwarzane wyłącznie w celu przesyłania Ci newslettera. W każdej chwili będziesz mógł uzyskać dostęp do swoich danych, poprawić je lub usunąć. Podanie danych jest dobrowolne, ale niezbędne do zapisu na newsletter.